Abc/abm

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  • Publié le : 26 novembre 2010
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Plan

Introduction
Généralités
Principe
Définition et spécificités
Modalités de raisonnement en ABM
Le découpage en processus
L’identification des activités critiques et des inducteurs de performance
La formulation et le pilotage des plans d’action
Intérêts et limites de la méthode ABM
Intérêts
Limites
Conclusion
Bibliographie-------------------------------------------------
Introduction

Dans un contexte économique turbulent, complexe et incertain, l’entreprise doit continuellement faire face à la nécessité d’innover, de renouveler ses méthodes de gestion et d’étendre ses activités pour se démarquer de la concurrence.

En effet, le contrôle de gestion, étant l’un des méthodologie permettant à l’entreprise d’atteindre cette finalité, se définit comme leprocessus par lequel les dirigeants s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées, avec efficience, efficacité et pertinence, conformément aux objectifs de l’organisation, et que les actions en cours vont bien dans le sens de la stratégie définie. Il correspond encore au processus qui garantit que les actions de la firme sont performantes, c'est-à-dire que la valeur des ressources employéesreste bien inférieure à la valeur créée socialement reconnue par le marché.

Le contrôle de gestion n’est à son origine, dans l’après guerre qu’un contrôle des coûts rapprochant prévisions et réalisations. L’environnement de l’entreprise considéré comme stable durant ses années de croissance a évolué avec la crise issue du choc pétrolier vers un contexte turbulent et enclin à des surprisesstratégiques.

Le contrôle de gestion s’est alors étoffé. En plus du contrôle budgétaire à dominante financière, il s’accompagne aussi d’un outil de suivi anticipatif des tendances. Ses objectifs ne se cantonnent plus qu’au contrôle et à la vérification des comptes, il a aussi pour but de conseiller et d’influencer la direction. 

Le contrôleur de gestion souvent placé hors structure, estconfronté à deux logiques : le souci financier émanant de la hiérarchie et le message de la performance au concret venant du terrain. Son rôle est d’aider les managers dans la prise de décision et d’influencer les comportements des objectifs de coûts.
Le cadre de gestion est aujourd’hui de rechercher la compétitivité permanente, c'est-à-dire, une position concurrentielle forte tant par les prix que pard’autres paramètres, dont la gestion par activités qui vise à donner aux organisations (entreprises, collectivités, administrations, …) une meilleure définition de leurs coûts de revient par produits/services.

Dans le modèle classique des calculs des coûts, l’affectation des charges indirectes est non satisfaisante devant la variété des gammes, les modalités de fabrication et l’introductiongénéralisée de la sous-traitance. Le modèle classique dont la variable essentielle semble être le volume, conduit à des subventions croisées entre les coûts des produits. Les décideurs ont donc besoin d’un outil leur permettant d’apprécier en temps réel les effets de leurs décisions sur l'efficience de l'organisation dont ils sont responsables.

La comptabilité et le management par activité(ABC/ABM) sont donc des méthodes qui comblent les lacunes de la comptabilité analytique traditionnelle dans la recherche de la causalité des coûts.

Ainsi, la méthode ABC est une variante des coûts complets qui permet d’aller plus loin que le simple calcul des coûts de revient. Les méthodes traditionnelles de calcul des coûts ne présentent pas les rapports avec les facteurs clés de succès sur lemarché et l’analyse des causes de performance (ou de dérapage) n’est pas prépondérante. De plus contrairement aux autres méthodes dont le langage est celui du comptable et non des opérationnels, qui se trouvent exclus de la compréhension de l’analyse de performance de leur métier, la méthode ABC permet une meilleure politique de communication interne.

Afin de comprendre le raisonnement à adopter...
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