Accor vs logis

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  • Publié le : 28 novembre 2010
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STRATEGIE :
Le cas Accor vs. Logis

Le secteur d’hôtellerie représente un marché de milliards d’Euros qui a réussi à s’intégrer dans le paysage économique français depuis plusieurs siècles, pour atteindre un point culminant en 2008 - l’année décisive (Création de la cinquième étoile en France, baisse de la demande et ouverture de l'hôtel le plus luxueux au monde) mais tant attendue avec denombreux pipelines (développements hôteliers en projet).
Une simple analyse des chiffres de ce secteur nous permet de donner une bonne idée du poids du secteur touristique dans une économie. En 2009, le marché mondial de l’hôtellerie est estimé à 18,4 millions de chambres (contre 16,8 millions en 2004). Il s’est donc accru de 1,9% par an au cours des cinq dernières années. Ces données permettentd'affirmer encore une fois que le secteur touristique est un secteur économique majeur.
Dans le cas de notre dossier, il s'agit notamment de mettre en avant l'activité hôtelière pour laquelle la croissance a été à la fois la plus importante et la plus rapide dans la seconde moitié du vingtième siècle.
  Il existe aujourd’hui de nombreuses chaînes d’hôtels, et on va essayer par la suited’analyser ce marché ainsi que les différents éléments qui le composent. Tout d’abord nous étudierons les principales caractéristiques du secteur de l’hôtellerie de chaînes en France. Ensuite nous regarderons comment les chaînes gèrent la dispersion du secteur. Enfin nous confronterons les principales caractéristiques d’Accor et de Logis en France.

I) Les caractéristiques du secteur de l’hôtellerie dechaîne en France

a. Le modèle des cinq forces de Porter

* Menace de nouveaux entrants :
* Obstacles à l’entrée :
Tout d’abord, il y a une forte différenciation sur ce secteur. En effet, les firmes déjà implantées sur le marché jouissent d’une image de marque solide et d’une approbation au niveau de la clientèle qui peuvent leur apporter une fidélité importante.
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De plus, les besoinsen capitaux sont importants. Le nouvel entrant a besoin de ressources financières considérables. Toutefois l’achat d’immeuble n’est pas un coût irrécouvrable.
Quant aux circuits de distribution, ils sont difficilement accessibles pour les nouveaux entrants car les acteurs qui sont déjà sur le marché ont déjà conclu des partenariats intéressants. Il reste tout de même la possibilité d’utiliserinternet.
Il y a également des désavantages de coûts importants car les acteurs présents  bénéficient le plus souvent des meilleurs emplacements (ex : hôtel situé à la place de la Concorde à Paris). De plus, il va y avoir un impact important de la courbe d’apprentissage. Les firmes les plus anciennes sont avantagées.
Enfin, il faut prendre en compte la politique gouvernementale. Elle limite l’accèsau marché, notamment avec la loi « Raffarin ».

On peut donc conclure que les obstacles à l’entrée sont plutôt importants. Le profil type d’un entrant potentiel serait en priorité un grand groupe ayant  une importante capacité de financement.

* Probable riposte des concurrents :
Les firmes établies disposent de ressources importantes et sont très engagées dans le secteur. De plus, lacroissance de ce secteur est plutôt lente (+1,9% par an au cours des cinq dernières années).On peut donc en déduire que la probabilité de riposte est plutôt forte.

* Intensité de la rivalité entre concurrents existants :
Il existe plusieurs éléments structurels qui intensifient la rivalité entre les concurrents sur un marché. Nous allons les étudier un par un afin de déterminer l’intensité dela concurrence sur le marché hôtelier.
Tout d’abord, il y a de nombreux concurrents sur ce marché. Néanmoins, sur le segment de l’hôtellerie de chaîne (intégrée ou volontaire) on trouve trois chaînes principales :
Accor – 29,3%
            Logis France – 13,6%
            Louvre Hôtels- 12,1%
On constate aussi que la croissance est lente et que les coûts fixes sont élevés. En effet, le...
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