Achats

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  • Publié le : 18 août 2010
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La fonction achat
d'importante devient stratégique :
prix, qualité et innovation en dépendent
Guide Internet pour l’Entreprise
www.entreprise-internet.net
Permettre un usage efficace de l’Internet par l’Entreprise.
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L'impact de la mondialisation induit le recentrage sur le cœur de métier et accroît
l’importance qu’il y a à mettre une politique d’achats optimale. Internet, associé àl'évolution des transports physiques, est un des moteurs de la mondialisation … et dans le
même temps l'outil qui permet d'y faire face. La mondialisation c'est au premier chef une
concurrence exacerbée qui implique pour y survivre d'être de plus en plus gros pour être
puissant (banques) pour amortir les investissements (sidérurgie, microprocesseurs,..) la
recherche (pharmacie) le marketing(whiskies ou colas de marque), mais en même temps de
plus en plus innovant, flexible et réactif … et donc d'être petit. Comme pour l'Europe les
entreprises ont du concilier ces exigences contradictoires par la "subsidiarité": ne jamais
faire dans une grande structure ce qui peut être fait dans une petite car celle-ci sera
toujours plus performante. Aussi, à côté des mouvements de concentration,l'observateur
attentif a noté simultanément des opérations d'externalisation, outsourcing, recentrage sur
le cœur de métier voire même l'émergence du concept de "fabless company": l'entreprise
mondialisée se concentre sur ce qui nécessite d'être mondial et sous-traite à ses partenaires
tout le reste : Dassault achète 85% de la valeur d'un avion, Renault 70% d'un véhicule, et
pour la plupartdes grands groupe, ce sont les 2/3 du chiffre d'affaire qui proviennent de
partenaires, fournisseurs ou sous-traitants
1 La fonction achat d' importante devient stratégique: prix,
qualité et innovation en dépendent
1.1 Les prix tout d'abord : objectif 20%
Les entreprises qui s'attaquent à leur réorganisation avec cette nouvelle approche affichent
des objectifs (mais aussi souvent desréalisations : General Electric, Boeing, Nissan) de
l'ordre de 20%. Cela passe :
• Par une recentralisation totale des Achats au niveau "groupe" : dans l'organisation
antérieure le groupe Boeing avait 18 systèmes d'achat, 100 data bases et par exemple
200 contrats avec Alcoa, il n'en a maintenant plus qu'un, idem pour le groupe Quaker
Oats qui disposait de 13 process, 8 systèmes
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d'importante devient stratégique :
prix, qualité et innovation en dépendent
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• Par une décentralisation des appros :grace aux catalogues électroniques et aux cartes
d'achat: dans le cadre des contrats négociés les appro se font directement par les
opérationnels (before «purchasing people» now «people purchasing», Quaker Oats),
ce qui permet une division par un facteur supérieur à 10 du cout d'une opération
unitaire (typiquement de 70$ à 4$. General Electric a ainsi totalement supprimé son
service appros(4000 personnes)
• Par les enchères inversées : très efficaces, peu coûteuses elles permettent des baisses
de prix très significatives (parfois spectaculaires) mais elle ne concerne que les achats
parfaitement spécifiés et d'une stricte sélection préalable pour s'assurer de la qualité des
soumissionnaires (environ 15% des achats en général)
• En faisant appel à de nouveaux fournisseurs mais ceciimplique un lourd travail préalable
de "marketing amont" (sourcing) permettant de sélectionner des fournisseurs qualifiés,
fiables, solides financièrement, et c'est là (avec l'élaboration des standards) la mission
principale des Market Places qui permettent de mutualiser ces coûts: Thales affiche par
exemple une économie de 87% sur ses engins porte missile grâce à la consultation
d'une...
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