ALCATEL CANADA

*Cas descriptif*.

1. ETAT DES LIEUX :

• Usine québécoise (Nord-américaine).

• Usine fabriquant un produit spécialisé (fil de bobinge de cuivre).

• Fonctionnement depuis 30 ans.

• Directeur de l’usine arrivé en 1988.

2. PISTES DE REFLEXION ET LECONS :

Aspect central : Le cas veut nous amener à réflechir sur l’intêret d’ajouter une dimension humaniste à la gestion des équipes dans l’entreprise et à abandonner les conceptions classiques des rapports de travail (le management traditionnel) dans lesquelles sont prônées la séparation entre ceux qui pensent et ceux qui éxecutent (Taylor) et où l’employé est vu comme un « instrument passif » (Aktouf, introduction).

PROBLEMES :

• INTERNES Climat de travail défavorable : relations difficiles entre les employés et la direction.

• Causes : Syndicat revendicateur. Gestion conservatrice de la part de la direction, avec présence de contremaîtres.

• Conséquences : Taux élevé d’absentéisme, Taux élevé d’accidents de travail et de griefs, Indice de performance bas.

• = Culture de confrontation.

• EXTERNES Contexte économique extérieur défavorable

• Causes : faible productivité du secteur manufacturier canadien ; libre-échange.

• Conséquence : « Menace de la survie de l’usine ».

INTERVENTION :

• OBJECTIF : Besoin de conciliation entre Obligation de résultats concrets + Valeurs personnelles (respect des employés )

• OPTION CHOISIE : Implication de l’ensemble du personnel

• Moyen : Réflexion commune sur le mode de gestion de l’Usine via le concept « santé et sécurité au travail ». • But : Que l’ensemble des employés comprenne les problèmes et les résolve ensemble. Cf : Peter Drucker pour qui le management doit comprendre nécessairement un aspect humain, dont des objectifs d’entreprise « clairs et rassembleurs » et « le management c’est une technique ET un humanisme ».

• MISE EN ŒUVRE :