cl’acquisition des principes fondamentaux de management des idées. Ce qui va différencier le33.Seules les entreprises disposant d’un bon système de management des idées peuvent recueillir de pareils résultats. Il s’agit via ces systèmes d’encourager la production d’idées, de les traiter et d’en promouvoir la reconnaissance. Bref, de transformer un potentiel créatif latent en actions créatives effectives.
« benchmarking traditionnel » du « benchmarking profond », c’est cette implication, cette participation des membres des directions d'entreprises soucieuses de développer la ctéativité de leur organisation. C’est un préalable incontournable garant d’une assimilation véritable.La troisième partie décrit les principaux aspects critiques d’un SMI. Sont successivement traités, l’implication des directions, des managers de proximité, le processus de traitement des idées, et le mécanisme de reconnaissances des idées. A cet égard, les auteurs mettent l’accent sur deux points clés. D’une part, ils rejettent vigoureusement les systèmes de boîtes à idées traditionnelles, caractéristiques de systèmes centralisés lourds et peu efficaces et recommandent fortement la réalisation des idées par les auteurs eux-mêmes, garante de rapidité et réellement motivante. D’autre part, ils mettent en garde contre la tentation fréquente de récompenser financièrement les auteurs des meilleures cl’acquisition des principes fondamentaux de management des idées. Ce qui va différencier le33.Seules les entreprises disposant d’un bon système de management des idées peuvent recueillir de pareils résultats. Il s’agit via ces systèmes d’encourager la production d’idées, de les traiter et d’en promouvoir la reconnaissance. Bref, de transformer un potentiel créatif latent en actions créatives effectives.
« benchmarking traditionnel » du « benchmarking profond », c’est cette implication, cette participation des membres des directions d'entreprises soucieuses de développer la ctéativité de leur