Analyse de la concurrence

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  • Publié le : 19 juin 2011
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5) Analyser la concurrence.
Identifier la concurrence : Il semble facile d'identifier les concurrents. Pour Coca, c'est Pepsi et pour Seb, Moulinex. Mais la vraie concurrence est beaucoup plus vaste. Ignorer les concurrents potentiels est une forme de myopie qui finit par rendre aveugle. A l'analyse, deux conceptions de la concurrence s'affrontent :
• La concurrence au niveau du secteurd'activité : Ensemble des entreprises qui offrent des produits se substituant les uns aux autres (secteur automobile, branche hôtelière ou industrie pétrolière par exemple).
• La concurrence au niveau du marché : L'analyse de la concurrence peut se faire en termes de besoins et de clientèle cible. Un constructeur de machine à écrire peut être, du point de vue du client, mis en concurrence avec lecrayon, le stylo ou l'ordinateur personnel.
Identifier les stratégies des concurrents : Plus deux entreprises se ressemblent, plus elles se font concurrence. Sur cette base, on peut identifier des groupes stratégiques rassemblant les entreprises d'un même secteur qui poursuivent une stratégie comparable.
Découvrir les objectifs des concurrents : derrière chaque concurrent se profile une vocation, unemission. Certains raisonnent à court terme ; d'autres, à plus long terme, se satisfaisant de résultats immédiats concordant avec leur trajectoire. En allant plus loin, on découvre que chaque concurrent dose ses objectifs de façon variable, et pondère différemment la rentabilité, la conquête de part de marché, le cash-flow, l'avance technologique, l'image, etc..
Évaluer leurs forces et faiblesses: Il est utile de commencer par rassembler les données de base sur chaque concurrent : chiffre d'affaires, part de marché, marges, rentabilité, cash-flow, programmes d'investissements, capacité de production. Les sociétés évaluent les forces et faiblesses de leurs concurrents à partir d'informations de seconde main, de l'expérience passée et du bouche à oreille et d'études de marché.
Anticiperles réactions des concurrents : À partir d'observations, Henderson propose trois règles de conduite :
• S'assurer que son rival sait ce qu'il gagne à coopérer et perd à combattre.
• Éviter toute initiative qui déstabilise le concurrent au point de le faire réagir de façon incontrôlable.
• Convaincre le concurrent de l'attachement raisonné que l'on porte à sa position sur le marché.
Concevoir unsystème d'intelligence adapté : En structurant, par exemple, en base de données toute information relative à la concurrence : analyse de la presse spécialisée, surveillance des normes, brevets et réglementations, consulter les banques de données existantes, écouter les hommes de terrain, décortiquer les produits concurrents.
Qui attaquer et qui éviter : Plusieurs stratégies sont envisageables.Selon le temps, les ressources et les objectifs, on peut s'attaquer aux plus faibles (ou aux plus forts), aux plus lointains (ou aux plus proches), aux bons (ou aux mauvais).
Concilier l'optique concurrence et l'optique client : Une société orientée vers la concurrence est prête à colmater la plus petite brèche et à profiter de la moindre défaillance adverse. En revanche, la société renonce àplanifier sa trajectoire. Il faut concilier les deux points de vue au sein d'une orientation marché



Le succès d’un produit sur le marché est largement celui d’une catégorie de solution technologique : une technique fiable, arrivée à maturité et d’un coût concurrentiel.
La qualité concurrentielle d’un produit réside dans l’opportunité des choix techniques à la base de sa conception.
Ces choixne sont pas des facteurs absolus ; ils sont relatifs à l’intensité de la concurrence, de l’environnement d’usage, du savoir-faire et du niveau de compétence technique des distributeurs et des clients.
L’avantage concurrentiel d’un produit (ou son handicap) peut résider dans son “système technique”
• une technologie développée par l’entreprise, éventuellement protégée par un brevet,
• une...
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