Analyse michelin

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  • Publié le : 5 octobre 2010
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Cas Michelin

DAS/Concurrents | Michelin | Goodyear | Bridgestone |
Activités pneumatiques | Forte | Forte | Forte |
Génie civil | Forte | Forte | Forte |
Matériel agricole | Forte | Forte |Forte |
Aviation | Faible | Faible | Faible |
Deux roues | Forte | Forte | Forte |
Production caoutchouc naturel | Faible | Faible | Faible |
Fabrication de roues | Moyen | Moyen | Moyen |Distribution pneumatique | Faible-Moyen | Faible-Moyen | Faible-Moyen |
Éditions de voyage | Faible | Faible | Faible |
Produits dérivés | Faible | Faible | Faible |
Services multimédia |Faible | Faible | Faible |
Rechapage | Forte | Forte | Forte |
Recyclage | Faible | Faible | Faible |

Ratios pour l’année 2004
1. Ratio performance commerciale : Résultat de l’exercice/Chiffred’affaires HT = 527/15 689= 0,03359041*100= 3,36%
2. Ratio performance économique : CA/Actif net*= 15 689/10 170,55= 1,5426
3. Ratio performance financière : Actif net*/Capitaux propres= 10170,55/4 601,91= 2,21
*Actif net : Immobilisations+Stocks+Créances clients+ Cash flow (disponibilités+VMP)
Matrice BCG2
Y : Source de différenciation-Élevé
X : Taille de l’avantageconcurrentiel-Élevé

Pour Michelin, la source de différentiation est élevée et l’avantage concurrentiel est élevé. On se trouve donc dans une stratégie de spécialisation. Les produits qu’ils offrent sont trèsspécialisés dans une gamme de produits et se démarquent des produits des concurrents par leur grande qualité.
Analyse de la stratégie de croissance
Politique de financement : Puisque Michelin possède unsolide et rentable marché en Europe, cela permet de financer son expansion commerciale sur de nouveaux marchés, par exemple en Amérique.
Diversification et synergies entre activités : 90% du CA vientdu segment pneumatique. Son activité est diversifiée mais non rentable dans les autres mini-segments.
Analyse des ressources et compétences : Ressources intangibles : L’image de marque et sa...
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