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STRATEGIES D’ENTREPRISES

21 janvier 2009

LA STRATEGIE DANS LA POLITIQUE D’ENTREPRISE.

• La politique d’entreprise, c’est la notion qui se rattache le plus étroitement de dirigeant d’entreprise.
• Elle considère l’entreprise comme un tout alors que les autres fonctions ne concernent qu’un aspect.
• Cette politique se manifeste par le choix par le ou les dirigeants d’objectifs générauxque l’entreprise entend poursuivre et des stratégies qu’elle développe dans ce but.
• Finalement, la stratégie, dans la politique d’entreprise correspond à l’exercice de choix de politique d’entreprise.
• En matière d’entreprise, elle renvoie à un état de guerre entre les combattants (entreprises) sur un terrain (le marché), la stratégie représentant les armes.
• Retenons la définition duSTRATEGOR, « choisir les domaines d’activité dans les quels l’entreprise entend être présent et allouer des ressources de façon à ce qu’elle s’y maintienne et s’y développe. »
• La notion de stratégie d’entreprise mobilise donc trois éléments fondamentaux : objectifs, moyens et un horizon temporel relativement éloigné.

 L’ENTREPRISE OU LE GROUPE = « CORPORATE POLICY », politiqued’entreprise.
 Dividendes ou départements = « BUSINESS UNIT STRATEGY », stratégie par segments d’entreprise.
 Les unités opérationnelles = « OPERATIONS STRATEGY », tactiques/ marchés plus produits.

• La stratégie de groupe (ou encore corporate strategy) regroupe les choix concernant la ligne directrice de l’entreprise.
• C’est cette stratégie de groupe quiconduit l’entreprise à s’engager dans un secteur ou dans un autre, ou à s’en retirer, afin de se constituer un portefeuille d’activités équilibré.
• Le niveau des décisions sur les commandes stratégiques (business strategy) consiste dans la stratégie concurrentielle mise en œuvre dans chacun des domaines d’activité définis précédemment.
• Le niveau des opérations est essentiellement de naturetactique.
• Par exemple, Fleury Michon est une entreprise française de taille moyenne sur le marché agroalimentaire qui existe depuis près d’un siècle. Son but est consolider sa position en tant que leadership tout en étudiant les possibilités intéressantes de croissance externe et en accélérant sa stratégie commerciale, et continuer à améliorer sa compétitivité pour gagner en productivité.
• Nousdévelopperons plus particulièrement les niveaux 1 et 2 (corporate et business).
• Le niveau 3 (opérations) renvoie plus spécifiquement à un marketing opérationnel qui traduit sur le terrain les décisions prises à un niveau plus élevé (marketing stratégique).

Le pourquoi du combat, le projet relève de la politique générale.
Le lieu du « combat », les produits par marché, les objectifs de chiffred’affaires, les parts de marché ainsi que les opportunités et contraintes relèvent de la stratégie.
L’organisation des ressources, l’exécution et le contrôle des activités relèvent de la tactique.

PREMIERE PARTIE : LES MODALITES DE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE.
A. DIAGNOSTIC STRATEGIQUE.
1. Définition.
Il consiste à évaluer la situation de l’entreprise et de son environnement, pour déterminerles possibilités de survie et de développement.
Il se développe en 2 diagnostics, interne et externe
2. Diagnostic interne/externe.
Le modèle le plus connu est le LCAG de la Harvard Business School (professeurs Learned, Christensen, Andrew et Guth).
Ce modèle confronte l’entreprise à son environnement concurrentiel en évaluant la plus ou moins grande adaptation des compétences et ressourcespropres de l’entreprise aux contraintes que leur impose l’environnement.

Analyse externe Analyse interne

Opportunités et menaces Forces et faiblesses


Modèle centré sur l’évaluation des forces et faiblesses de...
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