Audit marketing

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  • Publié le : 16 juillet 2010
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INTRODUCTION | 2 |
1. Le champ d’investigation de l’audit marketing | 3 |
1.1. Audit gestion (structurel) ou audit marché (conjoncturel) | 3 |
1.2. Du constat à l’audit | 3 |
2. Le dialogue avec les acteurs de l’entreprise | 3 |
2.1. Les dirigeants | 4 |
2.2. Les cadres | 4 |
2.3. Les employés | 4 |
2.4. Les partenaires extérieurs | 5 |
3. Les outils | 7 |
3.1.L’approche documentaire | 7 |
3.2. Les enquêtes | 8 |
3.3. Le traitement des informations | 9 |
3.4.Élaboration du rapport | 9 |
CONCLUSION | 11 |

INTRODUCTION
L’audit marketing débute par un entretien entre la direction générale et l’auditeur. Durant cet entretien, les objectifs sont déterminés, les sources d’information sont identifiées, le format du rapport et les délais d’audit.L’auditeur élabore ensuite son plan d’étude, définit les questions à poser et identifie les personnes à interroger.
Les interlocuteurs peuvent être le personnel de l’entreprise et des personnes externes comme les clients, les fournisseurs, les distributeurs…
L’auditeur élabore en fin de compte un rapport d’étude qui fera l’objet de discussions avec les personnes concernées pour dégager lesrecommandations nécessaires.

1. Le champ d’investigation de l’audit marketing :
1.1. Audit gestion (structurel) ou audit marché (conjoncturel) :

a. L’audit de gestion:
Il consiste à analyser et diagnostiquer tous les éléments structurels d’ordre commercial et marketing susceptibles d’influencer le résultat de l’entreprise.
On peut poser les questions suivantes:
 La fonction commerciale est-elle bienstructurée?
 Les marges bénéficiaires sont elles calculées de façon réaliste?
 Comment l’entreprise s’informe ?

b. L’audit de marché:
Il permet de comprendre l’influence que l’environnement direct et indirect de l’entreprise, exerce sur son présent et son devenir.
L’audit gestion ne s’appuiera que sur des sources de documentation interne à l’entreprise alors que l’audit marché reposeraaussi sur des données externes.

1.2. Du constat à l’audit:
L’auditeur doit établir un bilan au terme d’une analyse élément par élément. Le constat peut être global ou ponctuel. Mais l’aspect le plus délicat réside dans la ressource humaine qui est souvent indissociable des choses et il y a risque d’appréciation subjective relative aux compétences et comportements.
Donc la collaboration entrel’audit et le commanditaire devient plus étroite et ce pour prendre la décision finale

2. Le dialogue avec les acteurs de l’entreprise :
Avant d’effectuer une opération d’audit, l’auditeur doit faire comme un cinéaste c à d s’imprégner de l’atmosphère et du climat.
Il faut tout d’abord prendre contact avec l’entreprise et ses acteurs avant de lire, analyser et interpréter ses documents internes.L’objectif de ce diagnostic est double:
•Appréhender la vision de l’esprit marketing des dirigeants, cadres et employés et l’image perçue par les partenaires extérieurs;
•Recueillir des informations à priori sur des aspects principaux ou accessoires.
Ce diagnostic peut être formel ou informel.
Les conversations conviviales sont souvent enrichissantes.

2.1. Les dirigeants :
Il importede savoir quelle est l’étendue du pouvoir du ou des dirigeants et de déterminer s’ils sont décideurs finaux.
Au sein des PME,PMI la situation est claire par rapport aux sociétés familiales où il convient d’apprécier l’influence morale au delà des aspects financiers.
A ce niveau là, quel que soit « le poids » du dirigeant, il se pose dans tous les cas de figure le problème de rapport de forceentre le dirigeant, demandeur et commanditaire de l’audit, et l’auditeur prestataire de services ou tout simplement le chargé de mission.
Il apparaît donc nécessaire que le champ de l’audit soit clairement défini au préalable.

2.2. Les cadres :
Généralement les premiers contacts avec les cadres supérieurs résultent d’une présentation à l’initiative des dirigeants.
Les premiers entretins...
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