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Fiche de lecture de la Chaire Développement des Systèmes d’Organisation « Management stratégique » de Gérard Kœnig

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Angelika Jayawardena Numéro auditeur : 04-32491 DESS Développement des Systèmes d’Organisation UV 25506 – juin 2005

Management stratégique
Gérard kœning
DUNOD
(Paris 2004)

(531 pages)

Angelika Jayawardena – DESS « Développement des systèmesd’organisation »

mai 2005

Fiche de lecture de la chaire développement des systèmes d’organisation « Management stratégique » de Gérard Kœnig

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Biographie de l’auteur
GERARD KŒNING Diplômé d’HEC, expert comptable et professeur agrégé des Facultés de Sciences de Gestion, Gérard Kœnig enseigne à l’Ecole supérieure des Affaires de l’Université de Paris-Val de Marne. Il est responsable duDEA Science de Gestion développé en collaboration avec l’école centrale de Paris. Il est aussi auteur de nombreux articles et ouvrages dans le domaine du management stratégique. Intervenant en formation continue auprès de cadres et de dirigeants, il conseille et accompagne les entreprises de toutes tailles dans leurs démarches stratégiques.

Postulats
La stratégie d’entreprise dominante jusqu’àla fin des années 70, est illustrée par le jeu d’échec. Les entreprises doivent développer leurs capacités d’anticipation afin d’être préparées à affronter les menaces et saisir les opportunités. Mais la problématique du joueur d’échec est différente de celle du dirigeant, qui ne sait pas comment les pièces se déplacent : elles peuvent faire preuves d’opportunisme et changer de couleur… Ensituation d’incertitude, le calcul est donc faussement rassurant. L’auteur explique que dans la conception d’Ansoff, « l’autre » est absent. Alors que dans la conception militaire, la stratégie se réalise que dans le cours d’une coexistence dynamique avec « d’autres », qui sont à la fois des adversaires / partenaires. Mais il est vrai que le contexte a changé depuis les années 70, qui ont vu paraîtreles premiers ouvrages de « management stratégique » . La demande était alors soutenue et la croissance forte. Les ressources de l’environnement étaient plus nombreuses et de ce fait, il y avait moins de rivalité. La concurrence internationale n’était pas si exacerbée. Pour l’auteur, « le management stratégique est moins une affaire de plan que de dialogue ». L’Autre n’est pas qu’un adversaire ou unpartenaire, il peut être l’un est l’un et l’autre. D’après Perroux, les relations entre acteurs se développent en même temps sur le mode de la lutte et de la coopération. Selon l’approche déterministe, l’acteur devient « un jouet » des structures qui lui échappent, alors que dans l’approche volontariste, l’acteur devient un « démiurge » capable de transformer l’univers. En réalité, nous ditl’auteur, l’acteur doit se tenir dans l’entre-deux, « à distance aussi bien de l’impuissance dépressive que de l’omnipotence exaltée » . Les stratégies sont contingentes et doivent tenir compte des conditions économiques des secteurs et des pays où elles se déploient. Aujourd’hui, l’entreprise ne doit pas simplement s’insérer de façon efficace dans divers marchés, liés à l’activité économique, elle doittenir compte des contraintes institutionnelles et veiller à assurer sa légitimité par sa conduite socialement acceptable. La démarche stratégique se doit d’être à la fois prospective et projective. Il est indispensable, nous dit l’auteur qu’elle ait un caractère rétrospectif. En se déployant, la stratégie procure des informations
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L’auteur cite : Thomson, Stickland, Higgins, Ansoff.Citation p 3.

Angelika Jayawardena – DESS « Développement des systèmes d’organisation »

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Fiche de lecture de la chaire développement des systèmes d’organisation « Management stratégique » de Gérard Kœnig

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autrement inaccessibles et des réussites involontaires. Les effets produits par les « bricolages » dans les situations d’urgence, donnent d’intéressants...
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