Audit

Disponible uniquement sur Etudier
  • Pages : 33 (8179 mots )
  • Téléchargement(s) : 0
  • Publié le : 5 mai 2011
Lire le document complet
Aperçu du document
1
UNIVERSITE MOHAMMED V SOUISSI
FACULTE DE DROIT ET D’ECONOMIE
FILIERE : GESTION
SEMESTRE 6
PROFESSEUR :
ABDELLATIF CHAKOR
ANNEE UNIVERSITAIRE :
2010 - 2011
RABAT
2
Introduction : La logique de la démarche
Stratégique de marketing
Toute décision s’analyse selon un modèle décisionnel classique
comportant quatre phases essentielles.
Le préalable à toute décision est constitué par laphase d’analyse ou de
DIAGNOSTIC De la situation ou du Problème, suivie par la phase de décision
véritable, reposant sur le choix d’objectifs ou de critères.
Ensuite, il faut passer à l’action c’est- à-dire à sa mise en oeuvre effective
sur le terrain, avant de vérifier que les objectifs préalablement définis ont été
atteints. C’est l’objet de la dernière phase dite de contrôle et dereformulation.
Cette démarche est efficace pour la résolution des problèmes complexes ;
La décision stratégique en entreprise étant presque par définition un problème
complexe, dans la mesure où elle nécessite la collecte et l’analyse
d’informations internes à l’entreprise.
Chapitre I : Le Diagnostic de la stratégie marketing :
Emprunté à la médecine, ce concept désigne l’action de détecter unemaladie à partir de ses symptômes.
En management, le diagnostic de l’entreprise désigne à la fois la détection
de ses anomalies à partir des systèmes mais aussi la méthode de recherche et
de connections des erreurs dans le programme de gestion de l’entreprise.
En effet, une fois les forces et les faiblesses sont déterminées, un grand
pas est franchi dans l’élaboration de solution et dans lapréparation du terrain
de mise en oeuvre.
La fonction « Diagnostic » paraît dans les grandes entreprises comme une
tâche liée à la recherche d’instruments de contrôle stratégique quasipermanent
en vue d’un pilotage plus efficace.
En effet, il constitue un prolongement et un enrichissement du contrôle
traditionnel car il permet d’obtenir une compréhension systématique de la
situation actuelle dela firme dans son environnement et de son évolution
probable. Il s’agit plus de préparer une décision que de se livrer à une étude
analytique exhaustive de l’entreprise et de toutes les dimensions de son
environnement.
Le diagnostic interne consiste à détecter les quasi-contraintes ainsi que
les principales forces et faiblesses de l’entreprise.
Les quasi-contraintes expriment souvent lepoids du passé, elles font
partie de la culture de l’entreprise mais peuvent être des freins dans la
mesure où elles entraînent une attitude passive.
L’analyse en force et faiblesses est souvent délicate à réaliser. La difficulté
réside dans le fait que l’on peut être tenté de classer tous les facteurs dans
deux colonnes, positifs et négatifs : la classification ne peut être absolue c’estpourquoi l’appellation « Forces » & « Faiblesses » tend à être remplacée par
l’analyse des capacités ou incapacités de l’entreprise à répondre aux
modifications de son environnement.
3
L’autre conclusion de l’analyse interne consiste à détecter les avantages
concurrentiels que peut posséder l’entreprise, mais aussi ses compétences en
avantage distinctif ou différenciateur.
- l’analyse externe,étude de l’environnement en terme de menaces et
opportunités doit déboucher sur la détection des facteurs clés du succès, des
compétences nécessaires pour réussir dans un secteur d’activité donné, dans
le métier que l’entreprise a choisi ou celui qu’elle compte explorer.
Les conclusions doivent être mises en évidence à l’issue de tout
diagnostic stratégique, interne et externe et être complétéespar l’analyse des
tensions qui peuvent exister entre ces différents éléments afin d’éclairer les
choix qui suivront.
I. Le Diagnostic Interne :
Le diagnostic interne porte sur l’évaluation des forces et faiblesses au
niveau :
- des politiques et stratégies
- des moyens
- de l’organisation.
1 Evaluation des politiques et stratégie
Il s’agit de déterminer le champ d’activité dans...
tracking img