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Automobile : sortir de l'impasse grâce au partenariat
L'Art du Management de l'Information n° 19265 du 14 Octobre 2004 • page 110
ÉTUDE DE CAS Innover est le seul moyen pour les entreprises de l'industrie automobile de sortir de leur impasse stratégique. Mais innover seul étant très difficile, il faut coopérer avec des « complémenteurs », ce qui n'est pas sans danger.
L'industrie automobileest un magnifique exemple d'impasse stratégique. A première vue pourtant, les constructeurs ont fait de leur mieux pour améliorer continuellement la compétitivité du secteur et de la filière. Les survivants sont ceux qui ont réussi, au prix d'efforts gigantesques, à comprimer leurs coûts, à améliorer la qualité de leurs produits et à s'internationaliser. Le résultat est excellent du point de vue desclients : on peut désormais acheter des voitures quasi parfaites, belles, fiables et bon marché. Rêvons un peu : peut-être qu'un jour les voitures ne pollueront même plus l'air de notre planète. Du point de vue stratégique, cette « perfection » a en revanche un énorme inconvénient pour les concurrents eux-mêmes : comme la plupart des constructeurs font peu ou prou les mêmes voitures, au même coûtet avec les mêmes équipements, ils se retrouvent constamment en concurrence frontale entre eux. La compétition est donc très rude pour capter des clients qui ne perçoivent plus de différence sensible entre les produits. Du coup, la seule solution est de baisser les prix et donc de vendre ces bijoux technologiques avec des marges extrêmement faibles. Autrement dit, aucun constructeur généralisten'a véritablement d'avantage concurrentiel : fabriquant au même coût des produits pratiquement identiques, ils ne parviennent pas à se différencier et ont une profitabilité faible.

Certes, il existe quelques exceptions à cette règle : certains spécialistes, comme Mercedes-Benz ou Porsche arrivent à conserver une position concurrentielle forte sur un segment particulier, les berlines de luxe pourl'un, les coupés sportifs pour l'autre. Il est d'ailleurs piquant de constater que de nombreux experts prédisent régulièrement la mort de ces spécialistes, tant l'originalité de leur positionnement contredit les idées reçues sur la nécessité d'une stratégie exclusivement axée sur les coûts, l'efficience opérationnelle et le gigantisme. Il est vrai que les stratégies de différenciation, les seulesqui permettent de générer des marges élevées, sont aussi les plus dangereuses et les plus risquées. Porsche a connu de grandes difficultés et a failli disparaître à plusieurs reprises. Vu l'étroitesse de sa gamme et l'importance de ses coûts de développement, le caprice de quelques clients peut conduire à sa ruine. C'est pour réduire ce risque que Mercedes-Benz a cru bon de croîtresignificativement et de devenir généraliste, en élargissant sa gamme de produits et en fusionnant avec Chrysler. Autre exemple, Matra Automobile, après avoir battu pendant plus de dix ans les records mondiaux de rentabilité grâce à l'Espace (produite par Matra et commercialisée par Renault) a été incapable de se renouveler et a disparu avec la déroute de l'Avantime, éphémère véhicule commercialisé sans beaucoupde conviction par le réseau Renault. Dans l'automobile, les faits contredisent donc les vieilles théories de la stratégie. Ces théories stipulaient que, pour construire un avantage compétitif et assurer une profitabilité aussi durable que régulière, il fallait choisir entre stratégie de volume et stratégie de différenciation. Dans l'automobile, la stratégie de volume conduit à des marges tropfaibles et la stratégie de différenciation, à des risques trop grands.

Innover et coopérer pour sortir de l'impasse
La voie est étroite pour sortir de l'impasse. Il faut en effet arriver à conserver un positionnement de constructeur généraliste, pour assurer la pérennité de l'entreprise, tout en parvenant à différencier fortement certains produits par rapport à ceux de la concurrence, pour...
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