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  • Publié le : 12 novembre 2012
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La question posée aux lauréats de la FNEP est précisément celle à laquelle je
me suis efforcé de répondre avec l'ensemble de mes collaborateurs depuis
ma prise de fonction en 2002 à la Présidencedu groupe La Poste.
La Poste avait largement évolué depuis son changement de statut en 1990,
mais à un rythme insuffisant ; il convenait donc d'amplifier et d'accélérer les
changements pourassurer sa pérennité dans un contexte de forte concurrence
internationale et d'impact de l'Internet sur notre activité courrier.
Le constat de départ pouvait se résumer autour de quelques carenceshéritées
de la culture administrative historique de La Poste :
• culture du conflit plutôt que de la recherche d’accords sociaux
• dialogue insuffisant avec les partenaires sociaux, les clientset les
élus locaux
• manque de confiance du personnel dans La Poste et ses managers
• responsabilisation insuffisante de la ligne managériale :
management par la règle plus que par lerésultat ou la conviction
• organisation complexe et confuse
A partir de ce constat, notre stratégie pour moderniser La Poste s'organisait
autour de quelques principes qui portaient à la fois sur laculture de
management et l'organisation même du Groupe :
• libérer les énergies au lieu de les contraindre
• associer dialogue et fermeté
• changer en profondeur nos modes de management endéveloppant
une culture de responsabilité fondée sur l'écoute, la confiance et le
dialogue
En matière d'organisation, il s'agissait aussi de remodeler profondément les
schémas qui existaient :• spécialiser l'organisation par activité (courrier, colis, activités
financières, réseau des bureaux de poste)
• placer la décision au plus près du client, en responsabilisant les
managersde proximité 4
Ces principes de management et d'organisation allaient se mettre en œuvre
autour de cinq points clés :
Elaborer et partager un projet
J’ai ainsi tenu à rencontrer plusieurs...
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