Selon moi, mon meilleur coup fut de ne pas augmenter tous les tarifs du club de golf à l’année 3 pour combler le déficit causé par l’agrandissement du terrain et du bâtiment. Le fait de ne pas avoir monté les prix a, selon moi, attirer plus d’adeptes, car ils avaient plus de services et un nouveau terrain pour le même prix que l’année précédente, sois avant les rénovations. J’ai donc créé une plus grande valeur aux yeux des adeptes, soit des caractéristiques, fonctions et attributs de performance pour lesquels les clients sont prêts à sacrifier leurs ressources.1 LA décision que j’ai prise était dans le but d’attirer d’autres golfeurs et de fidéliser les golfeurs déjà présents avant l’agrandissement. Donc, ma stratégie de gestion fut axée sur la valeur créée pour le golfeur.

Le mauvais coup à mon actif est, selon moi, le trop gros investissement dans la deuxième année sur l’entretien du terrain et des formations des employés. Je savais qu’aux premières et deuxièmes années, je n’aurais pas plus d’adeptes que le club de golf en avait avant mon embauche, puisque le terrain n’avait pas changé et les services non plus. Donc, mon profit n’a pas augmenté, mais mes déficits, oui. C’est pour cette raison que mon action a seulement augmenté de 4 $ entre l’année 1 et l’année 2. J’ai donc augmenté les compétences essentielles, soit l’ensemble des ressources, des connaissances, et du savoir-faire qui font la valeur d’une organisation et qui lui donne un avantage concurrentiel.2 J’ai donc voulu montrer aux adeptes de nouvelles choses et d’augmenter la valeur du club de golf, sans toutefois varier les prix. Cela a donc diminué les profits potentiels engendrés.