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Une matrice BCG (Boston Consulting Group, fin des années 1960) évalue chaque activité de l’entreprise. Cette matrice est une matrice d'allocation de ressources au sein d'un portefeuille d'activités utilisée en stratégie d'entreprise. Elle concerne les entreprises diversifiées qui sont présentes sur plusieurs domaines d'activité stratégique (DAS en français, SBU (Strategic Business Unit) enanglais). Il s'agit donc d'un outil stratégique. Cet outil est utilisé par extension en marketing pour évaluer le portefeuille de produits de l'entreprise, mais ce n'est pas sa fonction initiale.


Matrice BCGSommaire [masquer]
1 Enjeux de la matrice BCG
2 Caractéristiques de la matrice BCG
3 Concepts liés à la matrice BCG
4 Voir aussi
4.1 Articles connexes
4.2 Liens externes
4.3Bibliographie


Enjeux de la matrice BCG [modifier]
La matrice BCG permet de positionner chacun des DAS de l'entreprise selon deux axes :

ce que rapporte chaque DAS, mesuré par sa part de marché relative, c'est-à-dire la part de marché du DAS par rapport à celle du leader sur le même marché
ce que coûte chaque DAS, mesuré par le taux de croissance du marché de chacun des DAS.Caractéristiques de la matrice BCG [modifier]
La matrice BCG repose sur trois hypothèses :

Chaque activité a un taux de croissance dépendant de son cycle de vie :
Plus l’activité est jeune, plus les investissements sont importants (le DAS engendre des flux de trésorerie)
Réciproquement, plus l’activité est âgée moins les investissements sont importants (le DAS génère des flux de trésorerie)
Plusla part de marché de l'entreprise considérée rapportée à la part de marché de l'entreprise la plus importante est élevée, plus le DAS est rentable, car il profite de l'effet d'expérience.
L'idée est que plus le DAS a une part de marché élevée, plus il va vendre, donc produire en plus grande quantité, ce qui lui permettra d'abaisser son coût de production (économies d'échelle). Dans cettelogique, la rentabilité est directement corrélée au volume de production.
Chaque activité va connaître un résultat financier déduit des deux relations précédentes.
Ainsi si un DAS est arrivé à maturité et qu'il dispose d'une part de marché élevée, ses bénéfices vont être élevés (peu d'investissements et marge importante). L'entreprise va pouvoir utiliser les cash flows générés par ce DAS pourfinancer le développement d'une autre activité.
Le croisement des situations et des positions débouche sur un tableau à 4 cases. Chacune d’elles possède des caractéristiques commerciales et financières qui justifient son nom et la stratégie à suivre.

Croissance Vedette (star) Dilemme
Stagnation Vache à lait Poids Mort
Leader Suiveur

Pour les activités qualifiées d’étoiles ou de poidsmorts, le choix d'allocation de ressources est clair : investir à fond sur les premières et délaisser (voire tenter de céder) les secondes.
Les cas des vaches à lait et des dilemmes sont plus complexes. Très souvent, une entreprise se servira des cash flows générés par ses vaches à lait pour financer ses dilemmes ; ces derniers constituent un investissement moins sûr mais qui peut rapporterbeaucoup à terme, à condition d'arriver à les transformer en étoiles (en leur faisant gagner des parts de marché avant que le marché ne stagne). Dans le cas où l'on ne parvient pas à faire des dilemmes des étoiles avant que le marché ne stagne, ils deviennent des poids morts.

L'idée du BCG était de fournir à ses clients une visualisation leur permettant d'obtenir un portefeuille d'activités équilibré(posséder suffisamment de DAS Vaches à lait pour financer les Etoiles et les Dilemmes, de manière à équilibrer le bilan).

La principale limite de ce modèle est qu'il est uniquement pertinent pour des DAS qui profitent d'un effet d'expérience élevé (par exemple dans la sidérurgie, les semi-conducteurs, la banque de dépôt, etc.). Pour les DAS dans lesquels l'effet d'expérience est faible, la...
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