Burberry

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28.11.2011
Burberry case.
1. When you look at the value chain, which steps were problematic before 90-97 ?
Fabrication: produit fabriqué sous licence, variation de la qualité. Ne respecte pas qualité: produits de valeur et de qualité différentes.
Logistique: Développement d’un marché parallèle (impact négatif sur l’image de la marque) + Mauvaise sélection réseau de distribution ( ne met pasen avance la qualité de Burberry)
Logistique de commercialisation : Gestion de stock : beaucoup trop de stock.
Marketing et ventes : difficulté à attirer de nouveaux clients + image de marque démodée.
Service : Peu de magasins, détaillants. Avant 97, des magasins vendent la marque sans représenter le standing de la marque. Standing pas adapté à l’image de marque.
GRH : (standing) Personnel passpécialement formé ou qualifié pour vendre la marque. + Manque de personnel avec expérience dans le domaine du textile.
R&D : manque d’innovation.

2. Which growth opportunities were detected by Bravo ?
Quelles sont les catégories de croissances qui ont été envisagées? Intensive, intégration ou par diversification ?
Extension du marché : Ils développent nouvelles marques comme ThomasBurberry line, Burberry blue and black.
Prix de pénétration (pour accessoires) = Point d’entrée pour nouveaux clients potentiels. (meilleures marges pour les accessoires que pour le reste).
Développement de produits : il y a « continuity priducts » and « fashion oriented products ». Pour les accessoires il y a les « soft » et les « hard accessories »
Augmentation retail network : plus demagasins.
Diversification par conglomérats : nouvelles activités pour attirer nouvelles couches de clientèle. (prix plus bas).
Pénétration du marché : grâce à une nouvelle campagne publicité.
L’entreprise voulait augmenter ses ventes en lançant de nouveaux produits sur les marchés actuels.
Ils suppriment des licences et ils vendent les produits avec d’autres licences.

Correction groupe 2 :Intensive : extension de marché, passe de vieux aux enfants et aux femmes + gamme de produit pour les gens plus riche.
Développement de produits : accessoires + parfum + vêtement d’été + Produits avec damier et d’autres sans + Différentes gammes aux niveau prix et qualité.
Ont créer un circuit de distribution plus moderne et plus jeune (flagship stores)

Intégration : aval car elle rachète certaindistributeurs et la marque a un meilleur contrôle de ses distributeurs. Problème de qualité : à cause du commerce parallèle + Reprennent contrôle des licences en amont.

Diversification : Clientèle (femmes et enfants) produits (parfum) gammes (qualité) pays (Japon certaine gamme différente d’ailleurs)

3.A. Base on porter generic strategies (différentiation, stratégie par les coûts etconcentration),  which strategy has been choosen by Bravo ?
Main strategy =Concentration suivi par différenciation.
Concentration de leur efforts sur une niche: There was a niche for Burberry between labels, Polo Ralph Lauren and Giorgio Armani in apparel, and between Coach and Gucci in accessories.
La concentration a engendré une différenciation par la suite (propose deux gammes d’accessoires,créent plusieurs marques). Ils ont innové les produits (R&D).
Why not the others strategy: Même si leurs marges se sont agrandies, ils n’ont pas agit spécialement sur les coûts en abaissant coûts de production au minimum. Ils sont satisfaits de leur marges, veulent garder coûts élever pour préserver leur standing et coller à leur image de marques quitte à prendre le risque de perdre de lacrédibilité.
3.B. Compare the positionning of burberry before and after Bravo with its main competitors Ralph Lauren and Gucci by using a positionning map with price and exclusivity on the vertical dimension and originality (modern) versuz classic on the horizontal dimension.
Price
Explain which strategic change has caused a movment in the map.

Gucci
Burberry Après
Burberry Avant
Classic...