Burberry
Burberry case.
1. When you look at the value chain, which steps were problematic before 90-97 ?
Fabrication: produit fabriqué sous licence, variation de la qualité. Ne respecte pas qualité: produits de valeur et de qualité différentes.
Logistique: Développement d’un marché parallèle (impact négatif sur l’image de la marque) + Mauvaise sélection réseau de distribution ( ne met pas en avance la qualité de Burberry)
Logistique de commercialisation : Gestion de stock : beaucoup trop de stock.
Marketing et ventes : difficulté à attirer de nouveaux clients + image de marque démodée.
Service : Peu de magasins, détaillants. Avant 97, des magasins vendent la marque sans représenter le standing de la marque. Standing pas adapté à l’image de marque.
GRH : (standing) Personnel pas spécialement formé ou qualifié pour vendre la marque. + Manque de personnel avec expérience dans le domaine du textile.
R&D : manque d’innovation.
2. Which growth opportunities were detected by Bravo ?
Quelles sont les catégories de croissances qui ont été envisagées? Intensive, intégration ou par diversification ?
Extension du marché : Ils développent nouvelles marques comme Thomas Burberry line, Burberry blue and black.
Prix de pénétration (pour accessoires) = Point d’entrée pour nouveaux clients potentiels. (meilleures marges pour les accessoires que pour le reste).
Développement de produits : il y a « continuity priducts » and « fashion oriented products ». Pour les accessoires il y a les « soft » et les « hard accessories »
Augmentation retail network : plus de magasins.
Diversification par conglomérats : nouvelles activités pour attirer nouvelles couches de clientèle. (prix plus bas).
Pénétration du marché : grâce à une nouvelle campagne publicité.
L’entreprise voulait augmenter ses ventes en lançant de nouveaux produits sur les marchés actuels.
Ils suppriment des licences et ils vendent les produits avec d’autres licences.
Correction groupe 2 :