Cas pierrot gourmandise

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  • Publié le : 8 avril 2011
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DM MANAGEMENT
Pierrot Gourmandise

Analyse du contexte :

1)

Afin d’analyser l’environnement de PIERROT GOURMANDISE, il convient de s’appuyer sur les forces du jeu concurrentiel développées par l’entreprise selon les théories élaborées par PORTER qui reposent sur quatre grands critères :

Tout d’abord, au niveau de la menace deproduits de substitution : elle est réelle car une directive européenne autorise les producteurs à fabriquer des chocolats « sans chocolat »

Ensuite, au niveau de la menace de nouveaux entrants : à l’heure actuelle, il n’existe pas véritablement de nouveaux concurrents qui exercent une pression technologique ou tarifaire. Cela serait plutôt le contraire car PIERROT GOURMANDISE essaye de sedistinguer en proposant sans cesse sur le marché de nouvelles collections constamment renouvelées.

S’agissant du pouvoir de négociation des fournisseurs : l’entreprise de Pierre GOURMARD n’est pas seule sur le marché, cependant, sa politique de différenciation à travers les nouvelles collections et sa démarche de qualité permettent à l’entreprise de se distinguer et de battre la concurrence.Enfin, le pouvoir de négociation des clients est important malgré une stratégie de différenciation menée par l’entreprise. Les nouveaux aménagements tels que le rapprochement des ateliers vers la boutique ou une refonte de leur stratégie de vente, c’est-à-dire, leurs productions à flux tendus pour des évènements comme les mariages traduisent le besoin de PIERROT GOURMANDISE de se singulariser face àla concurrence.

En somme, l’entreprise se situe bien face à la concurrence mais qui constitue toutefois une menace réelle.

2)

* Michael PORTER a définit trois stratégies de domaines permettant à une entreprise de conserver un avantage concurrentiel sur chacun de ses domaines d’activité stratégiques (DAS) :

* La stratégie de domination par les coûts : cela consiste pour uneentreprise à obtenir les coûts les plus bas que ceux de ses concurrents sur un produit comparable à un prix de vente inférieur à la concurrence ce qui se traduit par :
1. Des économies d’échelles et d’effet d’expérience
2. Une politique active de réduction de tous les coûts.

* La stratégie de différenciation : cela consiste à se distinguer de ses concurrents en proposant une offredifférente dont les caractéristiques sont très appréciées des clients. Ils sont d’ailleurs prêt à payer plus cher ex. nouveau téléviseur 3D.

* La stratégie de focalisation : cela consiste à proposer une offre à un public très ciblé et limité permettant d’échapper à la concurrence des très grandes entreprises. Cela se traduit par :

1. Des coûts faibles
2. Des produits différenciés3. Des produits proches des attentes des clients.

* Depuis 2000, Pierre GOURMARD a opté pour une stratégie de différenciation qui se traduit par une offre différente à celle de ses concurrents. En effet, l’entreprise propose des goûts toujours renouvelés, accorde une importance au plaisir des yeux ; c’est d’ailleurs pourquoi, elle présente chaque année quatre collections.

3)HAMEL et PRAHALAD ont proposé différentes compétences qui permettent de développer une stratégie concurrentielle, notamment à travers des compétences génériques, telle que la gestion globale de gérer l’entreprise, et distinctives par rapport aux concurrents.

Pour le cas de Pierre GOURMARD, les deux compétences ont été adoptées. En effet, au niveau de la gestion globale de la société, celle-cia été repensée en ouvrant un deuxième magasin, M. GOURMARD en reprenant la gérance et en s’appuyant sur deux employés compétents et ayant une importante ancienneté. De plus, les ateliers de fabrication ont été rapprochés de la boutique permettant à la clientèle de voir en direct le processus de fabrication.
Parallèlement à cela, une compétence distinctive a été menée en proposant une qualité...
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