Cas RAKU

- Stade 1 : entreprise unipersonnelle
- Stade2 : nous sommes en ajustement mutuelle entre R et B.
- Stade 3 : on passe de l’ajustement à la supervision directe. L’embauche de personnes compétentes suggère une standardisation des compétences.
- Stade 4 : On passe à une organisation pyramidale dès l’arrivée des 3 nouveaux assistants.
- Stade 5 : intervention du consultant. Il apparaît un clivage en lignes de produits. Standardisation à minima des procédés et pas forcément du policellulaire pure. Ici les cellules ne sont pas autonomes. Standardisation et régularisation par les résultats. Il n’y a pas d’autonomie d’organisation. Ca reste donc hiérarchique et pyramidale.
- Stade 6 : on entre dans une structure matricielle pouvant aller jusqu’à la holding qui représente des centres de profits autonomes. Les modes de coordinations mettent en avant la standardisation des résultats. C’est donc une pyramide avec standardisation des résultats.
- Organisation en réseau pour la distribution

Mme Raku faisait de la poterie dans son atelier aménagé dans le sous-sol de sa maison. Cette activité était composée d’un certain nombre de tâches distinctes : préparation de l’argile, mise en forme, finition, application de vernis et cuisson au four. La coordination entre ces tâches ne présentait aucun problème : Mme Raku faisait tout elle-même.

Mais l’ambition et le succès des poteries de Mme Raku étaient la cause d’un problème : le volume des commandes dépassait sa capacité de production. Elle fut ainsi conduite à embaucher Melle Bisque qui avait un vif désir d’apprendre la poterie, et il fallut diviser le travail entre elles deux. Comme les boutiques d’artisanat voulaient des poteries faites par Mme Raku, il fut décidé que Melle Bisque préparerait l’argile et le vernis, Mme Raku se réservant le reste. Et ceci demandait une certaine coordination du travail, en fait un problème mineur pour deux personnes travaillant dans un atelier de poterie : il leur suffisait de