Cas samsung

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  • Publié le : 15 décembre 2011
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ETUDES DE CAS EN MANAGEMENT Comment Renault a sauvé Samsung […] Lorsque Jérôme Stoll en prend la direction générale, en septembre 2000, le constructeur coréen est à plat. […] Le rêve automobile de Lee Kun-Hee, président du conglomérat Samsung, a été fauché en plein envol par la crise asiatique de 1997. Trois ans à peine après la signature de l’accord de coopération technique avec Nissan. Fort deson alliance avec le constructeur japonais, qui a construit l’usine ultramoderne de Samsung Motors, Renault reprend alors l’affaire. Deux ans plus tard, il peut se targuer d’avoir misé juste. Non seulement Renault Samsung Motors, la nouvelle entité, est remise en route, mais elle dégage ses premières bénéfices avec vingt-quatre mois d’avance sur le programme, comme en attestent les résultatspubliés par Renault le 24 octobre dernier. Les raisons de cet exploit ? Une recette subtile d’acculturation, faite d’enrichissements mutuels entre les équipes françaises et coréenne. Un homme aussi. […] Jérôme Stoll est la clef de ce redémarrage en trombe. D’abord en acceptant une mission qui s’apparentait davantage à une gageure qu’à une opportunité. Ensuite, en choisissant ses équipes […] Enfin, enappliquant une méthode rigoureuse et radicale, mais sans jamais heurter la susceptibilité des responsables locaux. […] Les français ont appliqué des méthodes rigoureuses Pour se ménager un accueil clément, les français évitent donc de débarquer en conquérants. […] « Pendant plus d’un an, nous avons été sur le pont jour et nuit, week-end compris », se souvient Patrick Descotes-Genon, directeurgénéral adjoint. Le résultat est payant. Les coréens, dont la rigueur professionnelle s’apparente à celle des Japonais, reconnaissent la détermination des Français. […] Pour les coréens, l’honneur est sauf car la prise de pouvoir se déroule en douceur. « Nous nous sommes appuyés sur les forces vives de la société, explique Jérôme Stoll. Les Coréens ont des traits communs avec les Japonais : l’engagementdu personnel est fort et le niveau de qualité élevé. » […] Renault a misé sur cette énergie pour sauver l’entreprise. Il a joué sur la tradition dont il a conservé certaines pratiques. Les logements construits par le chaebol (conglomérat) Samsung ont été préservés, tout comme le gymnase dans l’usine. Les salaires, plus élevés de 10 à 15% chez Samsung que chez les autres constructeurs nationaux, ontété maintenus. […] La marque a été résolument positionnée sur le haut de la gamme, ce qui a permis, entre autre, de stimuler la fierté des employés. Enfin, les dirigeants français n’ont pas oublié la rencontre symbolique entre les délégués du personnel et le grand patron de l’international, Georges Douin. « Le rôle du chef est primordial, dans la société coréenne », souligne Daniel Cabanna. [..]Pour autant, les hommes de Renault n’ont pas renoncé à introduire des changements profonds. « Nous avons travaillé sur la base développée chez Nissan : la transversalité, la gratification au mérite, la réduction des coûts », confirme Jérôme Stoll. […] « Renault Samsung est une entreprise à taille humaine […] Il ne faut surtout pas chercher à imposer un modèle. » La transformation la plus délicate? La communication transversale. Cette approche touche aux fondamentaux de la société. « En bousculant le profond respect des anciens de la hiérarchie. Pour gagner en efficacité, il faut pourtant stimuler la prise d’initiatives et faire accepter celles de l’autre. Même si c’est une femme, un jeune ou quelqu’un de moins diplômé », souligne Daniel Cabaria. Là encore, Renault a bénéficié de lapugnacité des coréens dans l’adversité. « Les équipes de Renault

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Samsung viennent d’une entreprise qui a fait faillite, ils sont donc ouverts aux changements favorables au redressement. A condition, de ne pas aller trop vite et de respecter deux lois intangibles : les décisions sont collectives et doivent être entérinés par la hiérarchie », explique Patrick Decotes-Genon. Le respect de ces...
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