Cas secobat

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  • Publié le : 21 novembre 2011
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Le Cas SECOBAT : l'introduction d'un système informatique dans une entreprise moyenne

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Il s'agit d'une très grosse entreprise de vente aux professionnels de tous matériels concernant le second oeuvre du bâtiment : plomberie, sanitaire, serrurerie, électricité, etc. En tout, plus de 20 000 articles. L'entreprise est divisée en un siège social et un magasin central occupant environ800 personnes, plus une centaine d'agences réparties sur toute la France, comptant chacune entre 5 et 20 personnes. Au total, plus de 2 000 salariés. C'est une société anonyme dont le capital est détenu quasi exclusivement par des membres de la famille B... Le fondateur s'est retiré il y a quelques années. Un membre de la famille lui a succédé pendant quelques années, mais, devant sonincompétence, celle-ci a élu un PDG non membre de la famille. Actuellement, seul le directeur financier, M. Y...., est membre de la famille. Certains directeurs d'agence en sont proches, ayant été récemment rachetés par l'entreprise qui a cherché une implantation sur toute la France.

Le projet

Un projet de Système interactif d'aide à la décision (SIAD) est soumis par le directeur commercial, M. X....,au comité de direction. Il répond à des problèmes concrets de gestion : planification des ventes, choix des investissements, des achats, études de marché, problèmes de transport, gestion budgétaire, etc. Il doit permettre une meilleure définition des objectifs commerciaux et de leur contrôle, à tous les horizons et niveaux de gestion.

Ces objectifs constituent les éléments de base du voletressource des plans et budgets de l'entreprise élaborés par le directeur financier (M. Y...). La définition des objectifs commerciaux fait donc intervenir les responsables des agences et, indirectement, leurs adjoints, les attachés de gestion, les cadres commerciaux, MM. X... et Y..., enfin le directeur général. Ajoutons que le type d'organisation décrit se rencontre fréquemment dans les entreprisescommerciales et que la clarification des procédures de planification est un souci actuel de leurs directions. A ce titre, le cas que nous présentons est certainement généralisable à d'autres entreprises françaises.

L'aspect interactif du SIAD doit permettre :

au niveau de la définition des objectifs, de tester certaines hypothèses d'évolution des marchés réels et potentiels à tous lesniveaux et d'en mesurer les conséquences sur les résultats commerciaux de l'ensemble de l'entreprise ;

au niveau du contrôle, d'expliquer les écarts entre réalisations et objectifs en consultant rapidement la base de données aux différents niveaux d'agrégats et suivant les différentes variables.

Le système de gestion retenu repose sur des méthodes simples et classiques. La richesses desinformations tant internes qu'externes que contient la base de données et la souplesse d'utilisation de l'information, due à son aspect interactif, permettent de compenser l'imprécision des procédures de gestion commerciale et, par conséquent, de lever en partie le "flou" derrière lequel les services commerciaux de l'entreprise en question avaient l'habitude de se retrancher.

Concrètement, il a étéutilisé sous tous ses aspects, à titre expérimental, à l'occasion d'une session de préparation du budget dans certaines agences. Après une mise au point définitive, sa généralisation à toute l'entreprise fut décidée. Une circulaire de la direction informait tous les directeurs d'agence que, désormais, ils auraient à remplir des bordereaux mensuels et à les envoyer au siège. Celui-ci les leurrestituerait sous forme de listings donnant une masse d'informations leur permettant d'orienter leur action commerciale et de gestion. Des cadres du siège allèrent expliquer à ces directeurs l'intérêt de cette nouvelle procédure pour la qualité de leur travail et pour l'entreprise. Ils répondaient aux questions et donnaient des précisions sur le mode d'emploi. Après quoi, le système des bordereaux...
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