Chaine de valeur

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  • Publié le : 17 avril 2011
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la chaine de valeur schématise l’imbrication des activités créatrices de valeur en
distinguant activités principales (logistique interne, production, logistique externe,
commercialisation et vente,services) et de soutien (approvisionnements, développement
technologique, gestion des ressources humaines et infrastructures de la firme).
Cette décomposition montre l’impact de chaque activité entermes de coûts ou son potentiel
dans une optique de différenciation.
D’autre part, ces activités sont liées les unes aux autres par des mécanismes d’optimisation (il
peut être nécessaired’arbitrer entre deux activités) ou de coordination dont l’impact sur les
coûts et les performances de la firme sont considérables.
Il existe également des liaisons externes ( ou “ verticales ”), quand lachaîne de valeur de la
firme est en contact avec celles des clients fournisseurs et distributeurs. Elle s’intègre ainsi dans
un système de valeur (selon la terminologie de l’ouvrage).
Les différentessources d’avantage concurrentiel apparaissent alors clairement.
D’une façon ou d’une autre, ces dernières se traduisent soit par une inflexion des coûts
supportés par la firme, soit par un impact sursa différenciation.
Ces deux types d’avantage concurrentiel, combinés au champ des activités sur lequel la firme
s’appuie pour les obtenir, définissent trois stratégies de base pour atteindre desrésultats
supérieurs à la moyenne du secteur. Il s’agit de la domination par les coûts, de la différenciation
et de la concentration de l’activité. Cette dernière est toutefois particulière dans lamesure ou
elle repose sur l’exploitation d’un avantage concurrentiel (que ce soit par les coûts ou la
différenciation) à l’intérieur d’une cible étroite.
L’auteur insiste fortement sur le danger qu’ily aurait à refuser de choisir entre ces trois
stratégies de base. Selon lui, “l’enlisement dans la voie médiane ” conduit inévitablement à des
résultats inférieurs à la moyenne du secteur,...
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