Chaine de valeur

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Mise à jour le 01-09-23

FICHE TECHNIQUE

L’analyse de la chaîne de la valeur1

L’analyse de la chaîne de valeur est une méthode développée par Michael Porter dans les années 1980 afin d’examiner la contribution des différents processus de l’organisation à son avantage concurrentiel. Elle repose sur l’idée que l’organisation est constituée d’une chaîne de relations clients-fournisseurs,chacune des intersections ou interfaces de cette chaîne ayant pour but d’ajouter de la valeur au produit(s) ou au(x) service(s). Cette valeur peut être définie comme le meilleur rapport possible entre la satisfaction des besoins du client, d’une part, et les coûts associés au produit ou service, d’autre part. La valeur se situe donc principalement à l’intersection de la relation client- produit-processus. L’analyse de la valeur permet d’identifier quelle est la marge compétitive (competitive edge) où l’entreprise réalise des activités cruciales en terme de valeur et d’y concentrer les ressources nécessaires pour que cette chaîne d’activités soit réalisée plus efficacement que chez les compétiteurs, par exemple à meilleur prix, avec une meilleure qualité ou en fournissant d’autres avantagesabsents des produits concurrents. Elle peut être utilisée au niveau de la firme pour, d’une part, catégoriser et analyser les divers processus et, d’autre part, choisir les processus prioritaires. Elle peut aussi servir à analyser un processus en particulier et à identifier les améliorations qui peuvent être apportées à ses interfaces. L’analyse de la chaîne de valeur s’appuie généralement surl’utilisation d’autres techniques, dont les Facteurs critiques de succès, le Benchmarking (amélioration comparative) et la Comptabilité par activité, 1. Au niveau de la firme

L’analyse de la chaîne de valeur de l'entreprise (voir figure ci-dessous) permet une classification des processus de l’organisation selon neuf (9) macro-processus divisés en cinq (5) macro-processus primaires, contribuantdirectement à la valeur ajoutée au produit : la logistique interne ou externe, la production , les ventes et la mise en marché , les services après vente et en quatre (4) macro-processus de soutien, y contribuant indirectement : infrastructures de direction, gestion des ressources humaines, technologie, approvisionnement.

La chaîne de valeur d’une organisation
INFRASTRUCTURE Activités de soutienGESTION DES RESSOURCES HUMAINES DEVELOPPEMENT TECHNOLOGIQUE APPROVISIONNEMENTS MARGE = valeur ajoutée - coûts LOGISTIQUE LOGISTIQUE PRODUCTION INTERNE EXTERNE VENTES ET MARKETING SERVICES

Activités primaires

1

En anglais, Value-Chain Analysis ou VCA.

© Gilles E. St-Amant, cours ADM7705

2

2.

Des macro-processus au processus prioritaire

La classification des processus facilitel’analyse de leur contribution à la satisfaction des besoins des clients. Cette contribution, une fois établie, est mise en relation avec le coût du processus, permettant d’identifier des processus dont la valeur est grande, qui deviennent donc prioritaires. Un processus prioritaires sera un processus dont le rapport contribution/coût est élevé. Par exemple si, sur une échelle de 1 à 10, lacontribution d’un processus à la satisfaction est évalué à 8 et s coût à 4, sa valeur (de 2) en fera probablement un on processus moins prioritaire qu’un processus qui a une contribution de 6 mais un coût de 2 (valeur de 3). 3. Au niveau d'un processus prioritaire

Le même processus de classification et d’analyse de la valeur ajoutée peut être appliqué aux activités d’un processus particulier.

Pourréaliser une analyse de la chaîne de valeur , on doit : 1. Identifier le but et la portée de l’analyse. Comme on l’a vu, l’analyse de la chaîne de valeur peut servir à inventorier et classer les processus, à les analyser et à les prioriser. L’objectif (inventaire, classement, analyse, hiérarchisation) et la portée (organisation dans son ensemble ou processus) doivent donc d’abord être fixés....
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