Chanel

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  • Publié le : 9 mai 2011
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Sommaire

Introduction : 3

I) Diagnostic Externe : 4

a) Définition du périmètre stratégique : 4
b) Analyse du macro-environnement 5
c) Analyse du secteur 7
d) Conclusion du diagnostic externe : Les FCS 8

II) Le diagnostic interne 9

a) La segmentation stratégique 9
b) L’analyse fonctionnelle 10
c) Diagnostic de position 13
d) Préconisations auniveau du marketing mix 15

Conclusion 16

Introduction :

De nos jours, le marché du luxe fait partie intégrante de la consommation. Il a évolué de plusieurs manières au fil du siècle. Diverses branches ont vu le jour comme l’horlogerie, les cosmétiques, les accessoires… Ce secteur s’est démocratisé et les mentalités ont changé avec les besoins perpétuels de différenciation et de valorisation.Plusieurs groupes sont présents sur ce marché comme LVMH (Louis Vuitton, Moët & Hennessy), Richemont, Hermès etc
Parmi ces marques, nous allons nous intéresser à Chanel.
La Maison Chanel, créée il y a presque un siècle en 1909 par Gabrielle Chanel dite « Coco Chanel », est l’une des maisons de hautes coutures françaises les plus connues.
Basée à New York et employant 2400 personnes, lamarque suscite un réel engouement chez les consommateurs. Elle s’est pérennisée au fil du siècle grâce à une stratégie d’acquisitions, ainsi qu’à une communication intensive ajoutée à une forte notoriété.

Le secteur du luxe étant en plein expansion, on peut se demander comment Chanel peut concrétiser sa volonté de développement à l’international à long terme sans pour autant mettre la marque endanger.

Le Diagnostic Stratégique

I) Diagnostic Externe :
a) Définition du périmètre stratégique :

Objectifs dirigeants : Se développer à l’international
Conserver l’image de marque
Avoir une maîtrise de l’approvisionnement et de la distribution

Le secteur : l’industrie du luxe

Le produit : vêtements (haute couture), parfums, bijoux, horlogerie, cosmétique

La fonctiondu produit : Produit permettant à une personne d’améliorer son apparence physique (beauté…).

Le type de clients : distributeurs qui vendent les produits d’une ou plusieurs marques et le consommateur final

Le niveau de technologie : important principalement pour le marché des parfums et de la cosmétique

L’espace géographique : international (chiffre d’affaires de 90 milliards d’euros dansle monde entier)

La chaîne industrielle : complètement intégrée. Conception et réalisation propre à la marque.

Le type d’activité : Entreprise industrielle de biens et services

Le type d’environnement : 6 principaux groupes (LVMH, Gucci Group, Richemont, Chanel, Hermès, Prada)

La concurrence : élevée en raison des filiales des maisons mères.
Ex  :LVMH (Louis Vuitton)
Richemont(Lancel)
Chanel (Erès)

b) Analyse du macro-environnement

Application à la Méthode PESTEL 

Politiques : Opportunités

De nos jours, les échanges entre les pays sont facilités. Cela induit une augmentation massive des importations et des exportations. Le tarif douanier d’objets chers reste le même qu’un produit ordinaire.

Menaces : Néant

Economiques : Opportunités

* Le secteurdu luxe connaît une forte croissance (90 milliards de chiffre d’affaire dans le monde et 10 milliards en France) notamment aux Etats-Unis et en Asie.

* Les maisons Mères rachètent des marques pour en constituer ses filiales. Elles réalisent ainsi d’importantes économies d’échelles et ne cessent de se développer.

* Augmentation des flux touristiques principalement en Europe

* Denouveaux marchés font leur apparition comme l’Asie et l’expansion du Moyen-Orient

Menaces :

* Trop de filiales peuvent être préjudiciable pour l’activité de la Maison-Mère. En effet, les décisions stratégiques peuvent être problématiques en raison du passé et des caractéristiques de la filiale.

* Vouloir trop se diversifier peut nuire à la marque. Par exemple, la commercialisation...
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