Changement

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  • Publié le : 28 mars 2011
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INTRODUCTION

Notre époque est marquée par d’importantes mutations socio-économiques qui affectent les organisations privées et publiques. Nos modes de fonctionnement habituels sont ébranlés et nous sommes appelés à nous renouveler pour répondre aux exigences actuelles et à venir.
Nous ne sommes cependant guère préparés à vivre la multitude de changements présents et nous ne savons souvent pascomment les conduire. Il n’est par ailleurs pas facile de faire en sorte de pouvoir agir les transformations plutôt que les subir. Les études montrent que les succès sont malheureusement moins nombreux que les échecs. Les raisons semblent liées dans la majorité des cas aux difficultés de conduite du processus de changement, qui implique tout particulièrement le plan des ressources humaines.
A ceniveau, le défi consiste notamment à comprendre comment les personnes concernées peuvent s’approprier le travail de changement. La GRH joue un rôle stratégique dans la gestion des processus humains liés au changement. Il importe donc d’élaborer une compréhension des processus et dynamiques en jeu dans la conduite d’un changement. En tant qu’intervenant interne, le conseiller en GRH peut parailleurs développer des rôles de catalyseur et de facilitateur du changement et apporter des méthodes et outils utiles

I/- Une approche dynamique : le nouveau contexte économique oblige les entreprises à rechercher de nouveaux principes d’organisation et à les mettre en œuvre

Les entreprises sont l'objet de changements, mais aussi d'interrogations sur leurs modèles et leursfondements. Les quatre décennies de croissance et de crise ont chacune produites des utopies sur les entreprises : utopie de l'organisation rationnelle absolue pendant les années 60, utopie de la communauté de travail pendant les années 70, utopie de la culture d'entreprise (projets d'entreprise, débats...). Ces utopies ont correspondu à des tentatives de penser le changement.

En même temps,pendant ces décennies, la nécessité de la réforme de l'entreprise n'a cessé d'être affirmée comme une affaire publique concernant la société toute entière, entraînant la mise en place de nombreux textes réformateurs. Mais, dorénavant, les projets de réforme de l'entreprise se heurtent aux pressions de l'environnement, auquel les structures des entreprises sont très réactives. Ce sont donc lesentreprises elles-mêmes qui doivent gérer leur propre changement en trouvant des "institutions" adéquates (participation, initiative, expression, etc.).

On constate chez les entreprises une très forte demande de règles et d'institutions à mêmes de répondre aux défis économiques et technologiques actuels (ex : meilleure appréciation de la performance ; des structures d'organisation plusautonomes ; groupes d'expression...). Il y a bien une réelle crise "institutionnelle" des entreprises : cette demande de nouvelles règles montre bien que les anciennes règles ne suffisent plus aujourd'hui pour gérer les organisations. Les règles de la période de croissance ne sont plus adéquates à la nouvelle période. La division du travail drastique du taylorisme n'est plus acceptable dans cettenouvelle période du fait de l'évolution globale de la société (éducation, modes de vie...). On est donc passé de rapports de force et d'antagonismes sociaux à des structures plus participatives et à de nouvelles formes d'organisation, ce qui conduit les entreprises à s'interroger sur leurs finalités.

Le problème est bien de rechercher d'autres règles, d'autres équilibres, etd'autres principes d'organisation correspondant aux données de cette nouvelle période. Cette mutation institutionnelle de l'entreprise nécessite de gros efforts de créativité, et il n'est pas sûr que les mécanismes habituels de changement soient suffisants au regard de l'ampleur des bouleversements. Avant, les réformes étaient avant tout appréhendées comme un effort technique, le social n'apparaissant...
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