un club sportif n’est pas une entreprise. Par contre, il doit être géré avec les compétences d’un chef d’entreprise.
2 Classiquement, on considère que la gestion d’une entre prise s’appuie sur une certaine forme de rationalité économique – minimiser des coûts pour optimiser un résultat – dans le contexte d’un marché régulé par les prix et sous contrainte de concurrence.
3 Comme nous l’avons déjà évoqué dans ce dossier, le « marché » d’un club sportif est particulier. Il n’est ni libre, ni ouvert. Il est structuré en strates isolées les unes des autres d’un point de vue concurrentiel : des ligues, des divisions (par exemple, un club de football évoluant en ligue 2 n’a pas à redouter la concurrence d’un club de première ligue, ni celle d’un club de niveau national ou de CFA). C’est un peu comme si une PME était protégée de la concurrence d’une entreprise multinationale. Par ailleurs, au sein de chaque catégorie, les concurrents sont contraints de collaborer car la compétition n’a de sens que si chacun admet la règle sportive.
4 À la différence du marché économique, celui du sport est fondamentalement émotionnel car reposant sur l’incertitude du résultat. Une entreprise vise à réduire l’incertitude en permanence de façon à minimiser le risque d’investissement. Elle le fait avec rationalité : à partir d’études de marché, d’analyses financières, de recrutements par des cabinets extérieurs, etc. À la différence de l’entreprise, un club doit accepter d’intégrer dans sa gestion une part de fatalisme et d’aléatoire (par exemple : une élimination inattendue en Coupe d’Europe alors que l’équipe était la meilleure « sur le papier »). D’autant plus que les instances régulant le sport s’emploient à accroître l’incertitude. Cela signifie qu’une gestion exemplaire en amont de la rencontre (avoir recruté les meilleurs joueurs, le meilleur entraîneur, le meilleur staff médical, etc.) ne suffit pas à garantir le succès sportif.
5 Si l’objectif de l’entreprise commerciale est sans