Cntrole de gestion bancaire

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Le contrôle de gestion bancaire Eric Lamarque pour e-theque.com

I - Les spécificités de l’entreprise bancaire : les conséquences pour le contrôle de gestion
Ces spécificités tiennent à la fois à la nature même des métiers et des mutations qu’ils ont subies au cours de ces dernières années mais également à un système d’information qui est complètement différent de celui desentreprises traditionnelles.

1. L’organisation et les stratégies des banques Les réductions de coût sont toujours apparues comme le moyen principal d’améliorer la rentabilité. La dimension coût, la réduction des frais généraux, ont eu, depuis une quinzaine d’année, une place centrale dans la stratégie des établissements et elles ont contribué à la structuration de la fonction contrôle en leur sein. Aunom de l’amélioration de la productivité, s’est engagé un mouvement de rationalisation et d’automatisation des procédés et des processus, traduisant ainsi une stratégie relativement généralisée de domination par les coûts selon les termes de Porter. Cette volonté de réduction des coûts a conduit assez logiquement à une évolution de l’organisation des banques pour gagner en efficacité. A. Laréduction des coûts au centre des stratégies bancaires Deux phénomènes, parmi de nombreux autres illustrant les stratégies bancaires les plus récentes, ont une incidence directe sur la dimension coût : la concentration des établissements et l’automatisation et la standardisation des produits et des processus rendus possibles par la technologie. Les deux grands arguments apportés par les promoteursd’opérations de fusions sont la possibilité de créer des synergies, et ainsi trouver de nouvelles sources de revenus, et la réalisation d’économies de coûts par la centralisation et la mise en commun de services. Cette seconde justification, toujours mieux perçue par les marchés financiers que la première, repose sur l’hypothèse, encore aujourd’hui pas totalement vérifiée, que des économies d’échelle sontpossibles dans la banque. S’il n’existe pas de corrélation entre

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la taille des établissements et le niveau de leurs coûts au niveau global, il existerait en revanche un niveau optimal (une taille optimale) avant lequel des économies sont réalisables en augmentant la taille mais au-delà duquel les coûts augmentent ànouveau (Tableau 1).
Etude des 200 premières banques au classement mondial

105 100 Indice de coût 95 90 85 80 25 Total de bilan des banques (en milliards de USD)
Source : A. Saunders and W. Ingo

Tableau 1 : Les économies d’échelle dans la banque L’explication la plus souvent avancée revient à considérer qu’avec l’augmentation de la taille et du nombre de produits ou services offerts les coûtsde gestion, d’organisation et de coordination dépassent les économies possibles par la centralisation et l’augmentation des volumes traités (Tableau 2).
Les coûts de gestion augmentent avec le nombre de produits (20 plus grandes building Societies in UK) Les coûts opératoires augmentent avec le nombre d’agences (16 plus grandes banques et building societies in UK)

1,8 1,6 Dépenses de Gestion(en % des actifs) 1,4 1,2 1 0,8 0,6 0,4 0,2 2 4 6 8 10 12 14 100 1000 Nombre d’agences 4000 Coûts opératoires (en % des revenus)

Gamme de produits

Source : Braxton ; Salomon Brother

Tableau 2 : Augmentation de la taille et hausse des coûts

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Cet argument des économies d’échelle n’apparaît en fait valable que dans certains métiers de la banque aux caractéristiques bienparticulières à savoir, une part importante de coûts fixes symbolisée notamment par la présence d’investissements informatiques élevés comme par exemple la gestion des moyens de paiement ou la conservation des titres. Dans les deux cas, l’augmentation du volume d’opérations agit directement sur le coût unitaire de celles-ci. Ceci conduit à poser la question du rôle que joue l’informatique et plus...
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