Comment favoriser l'ouverture du personnel aux questions interculturelles?

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  • Publié le : 25 septembre 2009
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COMMENT FAVORISER L’OUVERTURE DU PERSONNEL AUX QUESTIONS INTERCULTURELLES ?

Le facteur humain serait-il la clef de la réussite ou de l’échec d’une opération de fusion/acquisition ? Ces regroupements d’entreprises sont très courants de nos jours et font toujours l’objet de négociations très longues et très difficiles avant d’arriver à un accord entre les deux parties concernant lesmodalités de fusion/rachat. Ces discussions sont d’ordre stratégique et vont influencer l’organisation des entreprises concernées et donc bien sûr le travail demandé aux salariés. Les salariés représentent le « capital humain » de l’entreprise et de leurs compétences lui sont indispensables à son bon fonctionnement. Il est donc important de ne pas « altérer » ce capital lors de la fusion pour évitertoute fuite de compétences par exemple.

Pourtant, on a observé que peu de Directeurs des Ressources Humaines sont présents lors de ces négociations. Ainsi aux Etats-Unis, seules 16% des opérations de fusions/acquisitions ont impliqué le DRH depuis la phase initiale. C’est pourtant lui qui va avoir un rôle prépondérant lors de la mise en place des changements provoqués par ces opérations. Sonrôle est de piloter les phases d’intégration de l’entreprise rachetée. Cette phase passe le souvent par un accompagnement des salariés et par une harmonisation des différentes politiques RH. Mais nous allons voir que cette tâche est complexe et qu’elle fait intervenir de nombreuses compétences des DRH.

La question de la gestion du « capital humain » à la suite d’une fusion ou d’uneacquisition s’est donc posée. Nous allons d’abord mettre en avant les difficultés que peuvent ou rencontrent les RH avant même l’opération de fusion/acquisition. Puis, nous montrerons comment les RH tentent de gérer les hommes au moment de la phase d’intégration. Enfin , nous nous intéresserons aux conséquences à long terme que peuvent avoir les opérations de fusions/acquisitions.

1. Lesproblèmes rencontrés lors de fusions/acquisitions

1. La peur des salariés

A l’annonce d’une opération de fusion dans une entreprise, les salariés ressentent immédiatement un sentiment de peur. Ce sentiment vient à l’origine d’une incompréhension et d’un manque d’informations dus à un manque de communication de la direction. Mais ces peurs ont des fondements souvent réels.

Eneffet, si les deux entreprises qui fusionnent exerçaient auparavant des activités similaires, la fusion engendrera obligatoirement des postes « doublons ». Les salariés ont donc une crainte de perdre leur emploi suite à une réorganisation des services de l’entreprise. Cette politique de synergies humaines est une des premières priorités des dirigeants décidant de la fusion et c’est une despremières peurs des salariés des deux entreprises. L’emploi est donc mis en danger par la possibilité des doublons, propre à toute fusion, surtout en ce qui concerne les fonctions supports et les sièges mais aussi lorsque les activités sont identiques. Ainsi, il y’a des fortes chances de réductions des effectifs après la fusions, ce le cas de la fusion GDF et Suez, en particulier au sein de deux de leursfiliales, Elyo (Suez) et Cofratech (GDF), qui exercent le même métier.

Les salariés ont également peur de perdre les avantages qu’ils ont pu négocier au cours d’accords collectifs par exemple. Ceci est particulièrement vrai au sein de l’entreprise « intégrée » dans l’autre. Ainsi, les salariés de GDF ont peur de voir leur statut particulier d’employés des IEG (Industries ÉlectriquesGazières ) disparaître progressivement après la fusion avec Suez

La peur des salariés est concentrée par les institutions représentatives du personnel (syndicats) et est source de tension sociale au sein de l’entreprise. Les syndicats peuvent même dans certains cas essayer par tous les moyens (par appel au gouvernement, par l’utilisation de les loi anti-trust,…) d’empêcher la fusion de se...
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