5.2. Coûts complets et décision
Lorsque se pose le problème de cesser, de diminuer, de maintenir ou d'accroître une production, par exemple celui de sous-traiter, ou encore celui d'accepter ou de refuser une ristourne demandée par un client, la tentation est grande de se livrer à la comparaison entre coûts de revient et prix de vente pour savoir si telle ou telle vente ou fabrication est "rentable". Ce raisonnement, souvent effectué, est fallacieux car il ne correspond pas à une évaluation correcte du coût de la décision pour l'observateur considéré
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. En particulier le coût de revient ne représente pas, du fait de l'existence de charges fixes, non modifiées par la décision, ce qu'on économiserait vraiment en diminuant une production, ni ce qu'on dépenserait vraiment en l'accroissant. 5.3. Les autres systèmes de comptabilité analytique
Pour répondre aux critiques faites aux coûts complets, d'autres méthodes ont été mises au point lors des quarante dernières années.
Deux de ces méthodes, fondées sur la distinction entre coûts fixes et coûts variables, ont été conçues pour tenter de mieux prendre en compte et contrôler les effets des variations d'activité. Il s'agit d'une analyse en coûts partiels, variables cette fois, appelée couramment de son nom américain "direct costing", et d'une méthode spéciale d'imputation des charges fixes appelée "imputation rationnelle". Le chapitre III qui suit est consacrée à ces deux méthodes.
Par ailleurs, contrôler ne signifie pas uniquement observer des évolutions réelles pour en rechercher les causes. Cela peut aussi consister à comparer des réalisations effectives avec des normes prises au préalable comme objectifs. Les comptables ont alors cherché à mettre en évidence les écarts entre les coûts constatés et des coûts dits préétablis (notamment des coûts standard). Cela a permis l'établissement de systèmes de contrôle de gestion dont nous verrons les principales modalités au chapitre