Contingence

Pages: 13 (3182 mots) Publié le: 16 février 2011
ORGANISATION ET SYSTÈMES D’INFORMA-

Mise en œuvre d’ERP et systèmes d’information opérationnels

Quels sont les facteurs clés de succès ?
Denis Molho, animateur de la commission technique “Systèmes d’information” et Antoine Jenner, membre de la commission.

Dans le cadre de ses travaux réguliers, la commission technique “Système d’information” de la DFCG a le plaisir de vous présenterquelques réflexions, basées sur des expériences concrètes, sur les conditions d’une mise en œuvre efficace des systèmes opérationnels, notamment ERP1. Ces réflexions ont trait à l’identification des attentes, la planification des travaux, la pertinence de l’intégration, l’importance de l’administration du système, les compétences requises
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et la stratégie optimale de développement.

DenisMolho

Antoine Jenner

ire qu’il faut expliciter clairement les besoins avant de lancer tout projet de système opérationnel est un lieu commun. Pourtant c’est encore une cause fréquente d’échec. La démarche progiciel constitue parfois un alibi pour s’exonérer de l’écriture d’un vrai cahier des c h a rg e s : à quoi bon puisqu’on va se conformer au standard du progiciel, lequel est la référence enmatière de bonnes pratiques. Or, un bon cahier des charges est toujours précieux, ne seraitce que pour y adosser la relation contractuelle avec l’intégrateur. Plutôt que de rédiger un cahier des charges sur des fonctionnalités standards, en général bien couvertes par les progiciels, il est plus efficace d’insister sur les fonctionnalités pointues spécifiques à l’entreprise, qui pourront êtrediscriminantes pour le choix du progiciel et donner lieu à des contractualisations précises de la relation éditeur-client.

D

Citons par exemple le cas d’un organisme de formation et de recherche désirant installer un ERP : il a des besoins très précis impliquant, pour un même contrat, une gestion multi-clients, multi-lots, multisites. Ces critères ont donné lieu à la rédaction d’un dossierrigoureux qui a permis

Une référence précise au contexte stratégique devra être exprimée
d’éliminer d’emblée certains fournisseurs, d’exiger, par contrat, l’adaptation de certaines fonctionnalités et, surtout, de pouvoir conduire avec efficacité la mise en œuvre du progiciel sur ce domaine essentiel pour l’entreprise. Au-delà des besoins fonctionnels, les enjeux stratégiques doivent êtreexplicités, tant ils peuvent être divers : dans tel

grand établissement public, il s’agit, audelà du remplacement d’applications obsolètes, d’unifier et fédérer les procédures au plan national. Dans d’autres cas, on trouve des enjeux de productivité, de connaissance des coûts, d’amélioration du service client, de maintenance des systèmes. Dans tel établissement bancaire, offrant des produits à base decrédit bail, le bénéfice principal attendu de la mise en place d’un ERPa trait à une productivité accrue du back office (comptabilité, gestion des échéances…) et à une maintenance des applications informatiques facilitée. Dans tous les cas de figure, une référence précise au contexte stratégique devra être exprimée et porter sur les facteurs clés de succès de l’entreprise, les processus concernés, lesobjectifs attendus du projet explicités de la manière la plus concrète et mesurable (un ROI peut souvent être calculé). La réussite du projet ne pourra se mesurer qu’en référence à ces objectifs.

N° 195 - janvier 2003

ORGANISATION ET SYSTÈMES D’INFORMA-

CHARGES DE MISE EN ŒUVRE ET PLANIFIER CORRECTEMENT
La mise en œuvre d’un système opérationnel fait appel à des compétences multiplesimpliquant, à la fois, compétences métiers, compétences techniques, choix stratégiques de direction générale. C’est à la direction générale - comme on l’a vu précédemment - de définir les objectifs et les bénéfices quantifiés du projet. Du fait de cette imbrication de compétences différentes, des allers-retours fréquents entre conception technique et conception fonctionnelle s’avèrent souvent...
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