contrôle budgétaire

Prenons le cas du « mythique » Levi’s 501. Ces jeans étaient acheminés dans l’ensemble du pays à partir de quatre centres de distribution situés au Kentucky, au Mississipi, au Nevada et en Arkansas. Afin de mieux répondre aux exigences de Wal-Mart, Levi’s a décidé d’ajouter trois autres points de distribution.
Levi’s a mis en place également un système d’EDI permettant d’alimenter un système commun de planification. D’autres outils ont été développés, permettant aux deux entreprises de collaborer sur les prévisions de ventes et la passation de commandes. Une collaboration aussi étroite avec un réseau de 3 200 points de vente a demandé de gros investissements à Levi’s, qui devait mettre en place une infrastructure technique (infrastructure réseau, capacité de stockage et de traitement de données…) à l’échelle du numéro un mondial de la grande distribution. Cela a été l’occasion d’une modernisation très importante des processus et du mode de gestion. D’une certaine façon, grâce à Wal-Mart, Levi’s devenait véritablement une « compagnie globale ». Mais la pression était énorme. Wal-Mart a en effet demandé à Levi’s de commencer à assurer la distribution dans 400 de ses magasins au mois de mai 2002, puis dans l’ensemble de ses 3 200 points de vente au mois de… juin !
Sur les deux premiers trimestres de 2002, les ventes de Levi’s ont de nouveau enregistré une croissance, la première depuis 1996. Si en 2003 l’inventeur du jean enregistrait des pertes de 286,1 millions d’euros, en 2004 il renouait avec des bénéfices à hauteur de 23 millions d’euros. Par ailleurs, des sondages récents ont permis de classer Levi’s parmi les dix marques de vêtements préférées des jeunes femmes, ce qui n’était pas arrivé depuis bien longtemps…
Forte de cette expérience réussie, la firme américaine a décidé de poursuivre cette politique sur le continent européen.
Paul Mason, président de Levi Strauss Europe, déclarait ainsi en février