Chapitre 1 L’organisation de l’unité commerciale
Contexte
Sur certaines plates-formes téléphoniques, on demande juste aux télévendeurs de savoir parler au téléphone et on recrute surtout des étudiants à la recherche d’un emploi à temps partiel, de jeunes diplômés qui n’ont pas trouvé d’emploi qualifié, ou des femmes souhaitant reprendre une activité professionnelle. Les conditions de travail sont difficiles, l’organisation du travail très rationnelle et le management essentiellement axé sur la surveillance et le contrôle. D’autres centres d’appels recherchent des collaborateurs capables d’utiliser à la fois l’outil informatique et des méthodes parfois très sophistiquées pour détecter les besoins des prospects, proposer une offre adaptée et vendre. Ici, les télévendeurs ne sont plus des « sousvendeurs » mais des vendeurs à part entière, au même titre que les commerciaux de terrain. Le travail en équipe est encouragé, l’organisation du travail est plus souple, l’accompagnement et la formation sont proposés en permanence, et le management est axé sur le développement des compétences.

Réflexion
1. Commentez les choix effectués par le superviseur en matière de fixation d’objectifs et d’organisation du travail.
Proposition de réponse

Les objectifs fixés aux télévendeurs de Phone Sud sont des objectifs quantitatifs individuels : nombre d’appels traités, temps de traitement des appels, taux de transformation des appels entrants en opportunités de vente. Ce type d’objectif est le reflet de la culture actuelle de la société Phone Sud, qui privilégie avant tout les performances commerciales. Dans la mesure où ces objectifs conditionnent l’octroi de primes individuelles, on s’attend à ce que le système soit stimulant pour les télévendeurs, mais il n’en est rien. Les salariés atteignent rarement leurs objectifs. Sont-ils suffisamment aidés en termes de techniques de vente (script téléphonique, argumentaire de vente, table des objections…) et de formation ? Les