Cours de management

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LE MANAGEMENT

INTERCULTUREL :

FACTEUR DE RÉUSSITE

DES FUSIONSACQUISITIONS

INTERNATIONALES ?

À l’heure où les fusions acquisitions se multiplient à l’échelle

européenne et mondiale, cette recherche examine le processus d’intégration

des différences culturelles au sein des opérations transfrontalières. La littérature La littérature

relative aux fusions acquisitions révèleeffectivement que de nombreuses alliances

internationales échouent en raison des différences culturelles entre les partenaires

associés. L’analyse du processus d’intégration mis en œuvre par EADS (European

Aeronautic Defense and Space Company) montre que le management interculturel

constitue un important facteur clé de succès des fusions-acquisitions inD

epuis le début des années1980, les opérations

de fusion-acquisition se sont considérablement

développées à l’échelle européenne et mondiale. Après la hausse spectaculaire du nombre de fusionsacquisitions durant la seconde moitié des années 1980

[Angwin et Savill, 1997 ; Mertens-Santamaria, 1997],

la décennie 1990 est marquée par une progression rapide des rapprochements transfrontaliers et une augmentationsignificative de la valeur des opérations. Si les

accords transfrontaliers associaient, dans un premier

temps, principalement les grandes entreprises multinationales de la Triade, le phénomène s’étend progressivement à un ensemble plus vaste d’entreprises et de paysternationales.

[Urban, 1999]. En 2000, la valeur des fusions-acquisitions internationales dépasse les mille milliards de dollars,dont plus de la moitié a été réalisée par les entreprises européennes [CNUCED, 2000]. Si celles-ci ont

pendant longtemps privilégié des formes coopératives

de rapprochement (alliances stratégiques, sociétés communes, etc.), elles manifestent désormais également un

intérêt grandissant pour les opérations de fusion-acquisition [Garrette et Dussauge, 2000].

Les études disponibles montrentque le taux d’échec des

fusions-acquisitions est relativement élevé : environ une

opération sur deux est considérée comme un échec

[Demeure, 2000 ; Habeck et al., 2001]. Les risque

Objectifs :

> Utiliser les dif érences homme / femme, d’âge, de

formation (technique, commerciale, administrative,…),

d’origines diverses (sociales, nationales, de métier,…)

pouraugmenter l’ei cacité des équipes et mieux travailler

ensemble.

> Projeter les outils proposés sur des cultures de pays

dif érents selon les besoins de l’entreprise.

Objectifs pédagogiques :

> Connaître les cinq étapes de la construction identitaire d’une culture

(la méthode des 5C ©Ideca).

> Analyser les dif érents contextes (culture familiale, d’entreprise,professionnelle,

nationale, ethnique) avec un même outil : « l’étoile interculturelle ».

> S’entraîner à établir une relation de confi ance dans tous les contextes.

> Les avantages de la diversité d’une équipe.

> Les risques de la diversité d’une équipe.

> Le management interculturel

- Au niveau du manager : construire la confi ance, motiver, gérer les confl its.

- Au niveau individuel: comment développer sa capacité interculturelle.

> Acquérir un outil effecace pour accepter la dif érence et utiliser les leviers culturels

afin de développer les synergies.

> Construire un dénominateur commun, des croyances communes dans

l’entreprise, le service, …

Objectifs de la formation Management interculturel Chine

Les enjeux de cette formation managementinterculturel chine sont :
• D’identifier et résoudre les difficultés de communication et compréhension liées aux différences culturelles, aux comportements aux codes inhérents,
• De neutraliser les incompréhensions mutuelles qui perturbent les perceptions et décisions,
• D’augmenter la performance globale [bien-être et économie],dan

“Le management interculturel demande d’abord un temps...
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