Cours de management

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  • Publié le : 1 décembre 2011
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Chap 9 Ressources disponibles et capacité stratégique Le diagnostic interne a pour objectif de déterminer si les ressources & compétences de l'entreprise vont lui permettre de saisir les opportunités de l'environnement qui vont se présenter et de faire face aux menaces. Ainsi le diagnostic interne consiste à détecter dans le potentiel de ressources de l'entreprise ses points forts et ses pointsfaibles. I) L'analyse des activités par la chaîne de valeur A. LA CHAÎNE DE VALEUR La chaîne de valeur décrit les différentes étapes qui permettent à une entreprise de créer de la valeur pour le client. La chaîne de valeur est un outil d'analyse des activités-clés de l'entreprise, c'est-à-dire celles qui ont un impact réel en termes de coûts ou de qualité et qui peuvent procurer un avantageconcurrentiel. M. E. Porter distingue les activités principales (qui concernent directement la production et la vente du produit ou service comme la logistique, la production ou la commercialisation) des activités de soutien (chargées de gérer l'ensemble de l'entreprise comme la gestion des RH ou les approvisionnements). Ce concept permet : • d'identifier quelles sont les activités qui contribuent leplus à la création de valeur pour le client et l'entreprise, et qui sont sources d'avantage concurrentiel ; • de décider quelles sont les activités que l'entreprise prend en charge (internalisation) et celles qu'elle va externaliser; • de comparer la valeur créée par chaque fonction à son coût, pour déterminer quelles sont les fonctions légitimes et celles qui génèrent des coûts trop importants. B.PORTÉE ET LIMITES DE L'ANALYSE DE LA CHAÎNE DE VALEUR M. E. Porter a montré que c'est au niveau de chacune de ces activités que doit être apprécié le potentiel concurrentiel d'une entreprise au travers de la valeur ajoutée qu'elles créent. La performance d'une entreprise s'apprécie sur l'ensemble des maillons de sa chaîne de valeur en fonction de deux critères : - la valeur perçue par le client(avec pour objectif de maximiser cette valeur) ; - le coût à supporter pour augmenter cette valeur (avec pour objectif de minimiser ce coût). Le concept de chaîne de valeur s'applique bien à des entreprises intégrées qui assurent toutes les fonctions de la production à la commercialisation. Force est de constater que ce modèle ne prend pas en compte l'évolution du macro-environnement qui poussecertaines entreprises à externaliser certaines activités ou à les exercer en coopération avec d'autres. Pour les organisations qui ne maîtrisent pas toutes les activités listées par M. Porter, il est préférable de parler de réseau de valeur ou d'atelier de valeur.
C. LE SYSTEME DE VALEUR OU FILIERE

Le système de valeur, ou filière, regroupe les chaînes de valeur des fournisseurs, de l'entrepriseétudiée, des distributeurs et clients. L'entreprise devra se poser des questions avant de prendre des décisions stratégiques, telles que : Quelles sont les activités sources de création de valeur ? Faut-il plutôt internaliser ou d'externaliser une activité spécifique de la filière ? Quelles sont les ressources et compétences fondamentales que l'on doit préserver ? II) L'analyse des ressourcestangibles et intangibles A. DÉFINITION On entend par ressource, tout ce qui peut contribuer à constituer des forces ou des faiblesses pour l'entreprise : - ressources tangibles : ressources physiques, ressources humaines, ressources financières ; -ressources intangibles : ressources technologiques, marque, nom commercial, réputation de l'entreprise. B. LE DIAGNOSTIC DES RESSOURCES Le diagnostic desressources permet de distinguer parmi les ressources nécessaires au fonctionnement de l'organisation les ressources uniques. Les ressources uniques sont celles qui génèrent un avantage concurrentiel et qui sont difficiles à imiter ou à reproduire.

Edith Penrose (1959) a posé les jalons de ce que l'on appelle « la théorie des ressources ». Pour elle, la performance est liée à l'agencement des...
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