La gestion des portefeuille d’activités
L’organisation qui adopte la gestion des portefeuille d’activités peut être capable de gérer un ensemble d’activités très diverses, qui ne présentent pas de similarités particulières, au moyen d’indicateurs essentiellement financiers.
Les managers d’une organisation très diversifiée sont tentés d’adopter une logique de gestionnaire de synergie.
Pour ce faire, ils disposent d’outils qui permettent de comprendre la diversité du portefeuille d’activités, en fonction de la logique de groupe retenue et suivant 3 critères fondamentaux. * l’équilibre du portefeuille (sa cohérence interne et sa pertinence par rapport à la logique de groupe) * l’attrait des DAS en terme de génération de produits ou de potentiel de croissance. * Le degré de compatibilité entre les DAS (synergie ou accroissement des performances)

La gestion des portefeuille d’activités
L’organisation qui adopte la gestion des portefeuille d’activités peut être capable de gérer un ensemble d’activités très diverses, qui ne présentent pas de similarités particulières, au moyen d’indicateurs essentiellement financiers.
Les managers d’une organisation très diversifiée sont tentés d’adopter une logique de gestionnaire de synergie.
Pour ce faire, ils disposent d’outils qui permettent de comprendre la diversité du portefeuille d’activités, en fonction de la logique de groupe retenue et suivant 3 critères fondamentaux. * l’équilibre du portefeuille (sa cohérence interne et sa pertinence par rapport à la logique de groupe) * l’attrait des DAS en terme de génération de produits ou de potentiel de croissance. * Le degré de compatibilité entre les DAS (synergie ou accroissement des performances)

Les limites
- Il est difficile de définir pratiquement ce que signifie croissance élevée ou part de marché faible. Suivant la réponse, on peut avoir une vache à lait ou un poids mort!
- La matrice BCG n’est pertinente que si l’effet d’expérience est