Cours gestion

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  • Publié le : 5 avril 2011
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Cours
I. Le pouvoir de décision du manageur opérationnel
A. Le degré d’autonomie
Le degré d’autonomie du manageur dans la décision varie selon que l’unité à laquelle il appartient fait partie d’une entreprise centralisée ou non.
1. La centralisation
Dans les petites unités indépendantes, le pouvoir est centralisé entre les mains d’une seule personne qui prend toutes les décisions.
ExempleLe patron d’une petite jardinerie familiale d’une quinzaine de personnes prend seul toutes les décisions relatives à son magasin et à son personnel.
Dans les réseaux d’unités commerciales ou dans les grandes structures, on observe aussi généralement un fort degré de centralisation.
Exemple
Les centrales d’achat des enseignes de la grande distribution imposent à leurs succursales desassortiments nationaux et des opérations nationales. Les chefs de rayon ont peu de responsabilités en matière d’achats et de relations fournisseurs.
La centralisation permet de coordonner les décisions et de préserver une cohérence globale. Néanmoins, elle présente aussi un certain nombre de limites. La centralisation enlève une part de responsabilité aux manageurs d’unités et limite leur pouvoir dedécision en ce qui concerne les achats, le choix des assortiments, les actions promotionnelles et la fixation des prix.
2. La délégation
Afin de laisser une plus grande part à l’initiative individuelle et à l’autonomie tout en conservant une cohérence globale, certaines unités délèguent à leurs manageurs opérationnels un pouvoir de décision dans certains domaines précis.
Exemple
Dans la grandedistribution, certaines enseignes envisagent de redonner plus d’autonomie aux directeurs de magasin et aux chefs de rayon en ce qui concerne la constitution des assortiments et les opérations commerciales, afin de permettre aux magasins de s’adapter aux spécificités locales de leur zone de chalandise, de se différencier et de générer du chiffre d’affaires supplémentaire.
La délégation est un mode demanagement participatif, fondé sur des relations de confiance, qui se pratique avec des collaborateurs motivés et compétents. Elle offre aux délégataires une certaine liberté d’action et la souplesse dont ils ont besoin pour choisir les solutions les mieux adaptées à leur environnement. Néanmoins, la délégation ne dispense pas ces derniers de respecter les objectifs et la stratégie générale del’unité et de rendre compte régulièrement de leurs décisions à leurs supérieurs.

B. Les domaines de décision du manageur opérationnel
Les décisions stratégiques, financières et de gestion des ressources humaines sont prises par la direction générale.
Exemples
La décision de faire évoluer les concepts des points de vente ou de délocaliser un centre d’appels est prise par la direction générale.
Lespolitiques de rémunération des vendeurs sont décidées par les directions commerciales, financière et RH.
Néanmoins, le manageur opérationnel peut avoir un rôle dans la prise de décision (en étant consulté ou en formulant lui-même des propositions), ainsi que dans la mise en œuvre et l’efficacité de ces décisions.
Exemple
Si une société sponsorise un bateau dans une course autour du monde, unresponsable de magasin peut organiser des animations clients ou s’en servir pour souder son équipe.
Diriger une unité commerciale impose de prendre en permanence des décisions plus ou moins importantes. Certaines sont courantes et relèvent du fonctionnement normal et prévisible de l’unité : animation et évaluation de l’équipe, fixation des objectifs, organisation du travail, répartition des moyenset ressources disponibles.
Exemples
Un manageur opérationnel décide de mettre en place une réunion hebdomadaire des chefs de rayon pour faire le bilan de la semaine passée et mieux commencer la nouvelle semaine.
Dans une unité de télémarketing, le manageur opérationnel décide de spécialiser une télévendeuse sur une gamme de produits pour laquelle ses résultats sont excellents.
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