Joy Fleutot
DEESMA

Marketing stratégique
Quelle stratégie pour Electrolux ?
Question 1 :
Les problèmes d'Electrolux sont liés à la stratégie. En effet trois points stratégiques déterminants pour la rentabilité de l'entreprise ont été négligés par le groupe Suèdois.
Une stratégie doit être définie sur le moyen et long terme.
Pendant des années les PDG se succèdent chez Electrolux sans établir de stratégie et sans garder une cohérence dans leurs actions. En effet certains PDG comme Hans Werthen font des acquisitions d'entreprises concurrentes pour augmenter la part de marché sans penser que certaines d'entre elles ne sont pas suffisamment synergique avec le coeur de métier. Hans Werthen décide même d'une diversification d'Electrolux avec l'acquisition de Ganges dans les années 1980 qui est un groupe d'entreprises métallurgiques.
On voit vraiment cette tendance à ne pas établir de stratégie sur le long terme quand, 15 ans plus tard la plupart des activités annexes racheté par le groupe sont cèdés sous la présidence de Leif
Johansson.
L'entreprise doit mettre en place un périmètre d'activités.
Le rachat de groupes d'entreprises du marché de l'électroménager augmente les parts de marché du groupe Suèdois mais étant aussi le périmètre d'activité sans pour autant que ce sois pris en compte dans sa politique stratégique. En effet les clients des différentes marques n'ont pas forcément les même attentes et besoin mais aussi l'image de la marque peut être tout à fait différente de celle d'Electrolux. Ce sont autant de points à prendre en compte quand aux acquisitions d'entreprises ainsi qu'au management de celles-ci.
Des années plus tard, c'est à nouveau la définition du périmètre d'activité qui pose problème quand la division « plein air » est cédé. Le groupe veut se recentrer sur son coeur de métier pour faire face à Whirlpool mais ne prend pas en compte la rentabilité du segment qui aide pourtant à la pérennité de groupe entier.
L'avantage concurrentiel doit être su et