Diagnostic marketing

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  • Publié le : 8 octobre 2010
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STRATEGOR

PREMIERE PARTIE : STRATEGIE.

Chapitre 1 : L’analyse concurrentielle.

L’analyse du contexte concurrentiel.

P 15-21. 5 forces de la concurrence selon Porter.
• Fournisseurs + clients : pouvoir = f°( [C] relative ; qualité liée ; #ciation des pduits ; coût de transfert ; possibilité d’intégration aval ou amont ; répartition de la VA ; [C] des échanges).
•Menace d’entrée de nvx concu +Menace d’arrivée de pduits de substitution.
• Rivalités entre firmes du secteur : déterminants = nbre concu, taille relative, croissance activité, diversité des concu (origine géo, techno,…), absence de source de #ciation, importance des coûts fixes, obstacles à la sortie.
P 26 : Renouvellement de l’approche (schéma).

Les groupes stratégiques (GS).

P26-29.
G.S. = ensemble d’Ets qui ont fait des choix similaires, voire identiques, sur des éléments stratégiques tels le D° de spécialisation, l’image de marque, la politique de px, le mode de distribution, le type de politique cciale, le D° d’intégration verticale, la structure de coûts, l’étendue des services annexes proposés…(leur analyse = topographie concurrentielle.

P 29.Dynamique concu du secteur = f° de nbre et taille relative des GS ; de leur D° d’interdépdce sur le mché ; de la distance stratégique entre les GS.

La valeur du domaine d’activité.

P 31-38.
Valeur intrinsèque du DA : donnée par le taux de croissance, le cycle de vie du pduit et le stade de maturité du DA (DA = galement plusieurs pduits, on ne peut en apprécier la maturité que parl’analyse d’un seul). De plus, à chaque stade, la croissance, la structure concu, la rentabilité potentielle, les barrières à l’entrée, l’intensité Kistique influencent la valeur du DA.

P 39.
Valeur relative du DA : doit permettre de valoriser des cptces existantes et d'utiliser exp cumulée (synergies).

Chapitre 2 : Avantage compétitif et position concurrentielle.

L’avantage compétitif.

P41-44.
Construction de l’avantage compétitif = f° des caractéristiques du contexte concu et de l’affectation des ressources propres de la firme.
Deux dimensions stratégiques : petite pdm avec #ciation, et gde taille avec effet px et éco d’échelle. En les croisant ( Typologie des univers concu :
• Activités de volume : volume = avantage important de coût, donc de px. Peu depossibilités de #ciation du pduit.
• Activités de spécialisation : cpétitivité fondée sur des coûts spécifiques (= recherche de niches stratégiquement défendables sur LT, cf pduits de luxe).
• Les impasses concu : peu de barrières à l’entrée, D galement inf à capa de X°, obstacles à la sortie élevés car forte dde en K. Faut chger la donne.
• Les activitésfragmentées : taille engendre perte de cpétitivité car faut adaptation rapide au mché. Multiples sces de #ciation évolutives, donc pas d’avantage concu durable et décisif.

La chaîne de valeur.

P 45-47. Présentation de Porter (l’Avantage concu, 1986).
Activités de base (= principales) : logistique interne, X°, logistique externe, ccialisation et vente, services.
Activités de support (= desoutien) : infrastructure, GRH, dévt techno, appro.

Trois gpes de cptces utilisées le long de la chaîne de valeur : économiques (techno, conception, X°, capa de X°, coûts de X°, mktg, D° de fidélité de la clientèle, qualité de la distribution,…), de gestion (finance, maîtrise des BFR, personnel, organisation, pcessus de pse de décision,…) et psychologiques (assimilation par l’Ets des règlescportementales de son envt).

Chaîne de valeur et avantage compétitif.

P 48-51.
Triple démarche pour construire avantage concu basé sur chaîne de valeur : optimisation des fonctions élémentaires, coordination interfonctionnelle, coordination externe.
On peut aussi raisonner sur la base de la filière (Ets = chaîne de valeur dans un système de chaînes de valeur, dont...
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