Diagnostic strategique lafarge

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  • Publié le : 17 avril 2011
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PREMIERE PARTIE : Diagnostic globale d’une entreprise

Cette première partie de est consacrée à la compréhension des forces qui influencent l’élaboration de la stratégie et qui doivent être prises en compte dans les processus stratégiques. Certains auteurs prétendent que les forces à l’œuvre dans une industrie ou sur un marché sont les plus importantes : les entreprises dontl’environnement est plus favorable obtiendraient de meilleurs résultats, indépendamment de leur stratégie. Selon ce point de vue, la stratégie est déduite : elle consiste à identifier les opportunités de l’environnement, puis à adapter en conséquence la capacité stratégique de l’organisation. Cette affirmation est contestée par d’autres chercheurs, qui avancent que ce sont les ressources et compétences del’organisation qui sont les plus importantes, car leur caractère éventuellement inimitable explique les différences de performance. Ils postulent que c’est à partir de la capacité stratégique de l’organisation que la stratégie doit être construite : il convient d’identifier – voire de créer – les marchés qui permettront de mieux exploiter les ressources uniques et les compétences distinctives del’organisation.
D’autres considérations doivent également être prises en compte. Les organisations ont des parties prenantes différentes (actionnaires, clients, employés, parfois même la collectivité au sens large) qui du fait de leurs attentes spécifiques peuvent exercer une influence considérable sur la stratégie retenue. Les similarités culturelles – à l’intérieur d’une même industrie ou d’unemême profession – peuvent également avoir un impact sur la stratégie. Le management stratégique implique la compréhension et la maîtrise des différentes forces qui affectent l’organisation. Cette partie est consacrée à la présentation de ces forces.

Chapitre I : Analyse sectorielle

Section 1 : Les sources de la concurrence : le modèle des 5 forces

La notion deconcurrence est inhérente à celle de stratégie. Une organisation qui n’a aucun concurrent n’a pas besoin de stratégie. De même, la pertinence d’une stratégie ne se juge jamais dans l’absolu, mais en termes relatifs. Or, les managers sont généralement obnubilés par les concurrents immédiats, alors que bien d’autres forces peuvent influencer la compétitivité d’une organisation. Le modèle des 5 forces dela concurrence, défini par Michael Porter, consiste à identifier les fondements de la concurrence dans une industrie (voir le schéma N°1). Bien que cet outil ait été conçu pour les entreprises privées, il peut être utile à la quasi-totalité des organisations, qu’elles soient industrielles ou de services.
Le postulat de départ de Porter est que l’objectif fondamental d’une organisation estl’obtention d’un avantage concurrentiel, qui se mesure en dernier ressort par sa capacité à générer du profit. Il découle de ce postulat que la notion de concurrence doit être élargie : sera considéré comme concurrent tout ce qui peut réduire la capacité d’une entreprise à générer du profit et plus largement tout ce qui peut empêcher une organisation de constituer un avantage concurrentiel enlimitant son degré de liberté stratégique. Porter a identifié cinq types d’intervenants qui ont cette capacité. La détermination de la structure concurrentielle d’une industrie passe donc par la mesure et la hiérarchisation de ces cinq forces de la concurrence chacune pouvant capter une partie du profit généré globalement et déstabiliser ainsi l’équilibre du secteur à son avantage.

Les cinqforces concurrentielles
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• Au premier rang de cette concurrence élargie, on compte bien entendu les concurrents au sens classique du terme, c’est-à-dire toutes les organisations qui proposent des biens étroitement substituables à ceux de l’organisation. Leur objectif est bien d’augmenter leur latitude stratégique afin d’accroître leur propre avantage, éventuellement au...
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