Diagnostique interne

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  • Publié le : 20 mars 2011
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Chapitre 09 : La diagnostic stratégique interne
Le diagnostic externe doit être complété par un diagnostic interne qui permet de déterminer la capacité de l’entreprise à faire face aux opportunités et aux menaces de son environnement. Ce diagnostic consiste à analyser les différentes forces et faiblesses de l’entreprise à l’aide d’outils adaptés.
1. L’analyse de la chaîne de valeur
L’analysedu fonctionnement interne de l’entreprise prend appui sur l’étude de la chaîne de valeur. Cette notion de chaîne de valeur a été présentée par M. Porter en 1986.
1.1. Qu’est-ce que la chaîne de valeur ?
La chaîne de valeur met en évidence les différentes activités (principales et de soutien) qui sont à l’origine de la création de valeur pour le client.
Les activités principales sont celles« qu’impliquent la création matérielle et la vente du produit, son transport jusqu’au client et le service après-vente ». Selon M. Porter, elles sont au nombre de cinq : la logistique interne, la production, la logistique externe, la commercialisation et la vente, et le service après-vente (SAV).
Les activités de soutien « viennent à l’appui des activités principales ». Ce sont les approvisionnements, ledéveloppement technologique, la gestion des ressources humaines (GRH) et l’infrastructure de la firme.
M. Porter insiste sur l’importance des liaisons entre les activités pour la cohérence de la chaîne de valeur et la création de valeur. Il existe en effet des liaisons entre les activités principales (ex. : la livraison et l’installation d’un produit à la date prévue nécessitent une coordinationentre la production, la logistique externe et le SAV) et entre les activités de soutien (ex. : les systèmes d’information qui composent l’infrastructure interviennent dans les activités de développement technologique). D’autres liaisons existent aussi entre les activités principales et de soutien (ex. : pour que la force de vente soit performante en matière de commercialisation, il faut qu’il yait une coordination avec la GRH).
Finalement, on peut dire que la chaîne de valeur est un outil d’analyse des activités de l’entreprise, qui les décompose en activités principales et en activités de soutien. Elle décrit un réseau d’activités liées les unes aux autres (interdépendantes) et dont la coordination est essentielle pour l’obtention d’un avantage concurrentiel par une entreprise.
On peutsouligner que cette question de la coordination se pose aussi avec les activités des partenaires (fournisseurs, distributeurs ou clients). La chaîne de valeur de l’entreprise s’insère en effet dans un système de valeur, ce qui donne de l’importance aux liaisons verticales.
1.2. Quelle est l’utilité de l’approche par la chaîne de valeur ?
La chaîne de valeur est un instrument essentielpermettant d’analyser les sources de la valeur. L’analyse de cette chaîne (comparée à celle des concurrents) permet d’identifier les activités qui sont créatrices de valeur, donc à la base de l’avantage concurrentiel de l’entreprise. Il s’agit d’activités stratégiques importantes que la firme exerce à meilleur marché ou mieux que ses concurrents. Elle a par conséquent intérêt à exercer elle-même cesactivités pour conserver et développer son avantage concurrentiel, alors qu’il est préférable d’externaliser celles qui ne créent que peu ou pas de valeur (ex. : Acer a sous-traité la production d’ordinateurs portables et conservé en interne la R&D et le marketing, qui créent de la valeur). Cette approche conduit à repérer les sources de l’avantage concurrentiel de l’entreprise et à définir lesstratégies pertinentes pour maintenir et développer cet avantage.
2. L’analyse des ressources de l’entreprise
Cette analyse peut être menée au niveau global de l’entreprise mais aussi au niveau de ses domaines d’activité stratégique. Ce sont les écrits de E. Penrose (voir livre page 135) sur la croissance de l’entreprise qui sont, en 1959, à l’origine de l’étude des ressources de l’entreprise....
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