Differenciation concurrentielle

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Création d’un avantage concurrentiel par une stratégie de différenciation et d’innovation de l’offre : application à une firme de conseil technologique

Sommaire

1. Définition de l’activité stratégique 4
2. Les différences entre produits et services 4
a) L’utilité d’une prestation de service 5
b) Le concept d’avant-scène et arrière-scène 5
3. La coproduction avec le client 6
a) Laphilosophie de l’action 6
b) L’élaboration du plan d’action et sa mise en œuvre 6
c) La mobilisation des ressources du client 6
4. L’importance du rôle des ressources humaines dans le service 7
a) La difficulté de standardisation du service 7
b) Le rôle capital du recrutement pour une firme de conseil 7
5. Comment générer un avantage concurrentiel ? 7
6. La chaine de valeur parPorter 8
a) Les activités principales 9
b) Les activités de soutien 9
7. La chaine de valeur appliquée à une structure de conseil technologique 10
a) Application de la chaine de valeur à notre modèle 10
b) La Gestion des ressources humaines 11
c) Le Développement technologique 11
d) La commercialisation et la vente 11
e) Les services 11
8. Les liaisons entre chaines de valeurdu client et du fournisseur 11
a) Les liaisons internes 11
b) Les liaisons verticales 12
c) Les liaisons entre les chaines de valeur du client et d’un prestataire de service 12
9. La valeur pour le client 13
10. Champs concurrentiel et chaine de valeur 13
11. Champs concurrentiel : modèle des 5 forces de Porter 15
a) Le pouvoir de négociation des clients 15
b) Le pouvoir denégociation des fournisseurs 16
c) La menace liée à la concurrence 16
d) La menace liée aux nouveaux entrants 16
e) La menace liée aux produits de substitution 16
f) Analyse des forces concurrentielles d’Altran AIT 16
a) L’écart de conception 18
b) L’écart de délivrance ou de conformité 18
c) L’écart de valeur 18
12. La différenciation 19
a) Identifier les critères d’achatsavant de se différencier 19
b) Différenciation et chaine de valeur 20
c) Différenciation des services 21
13. Stratégie de recomposition de l’offre : différenciation 21
a) Offre de référence et offres recomposées 21
b) Stratégie d’amélioration de l’offre 22
c) Stratégie de spécialisation de l’offre 22
d) Stratégie d’épuration de l’offre 22
e) Stratégie de limitation de l’offre 2314. Les conditions de réussite de la différenciation de l’offre 23
a) Un effet significatif 23
b) Une recomposition de l’offre rentable 23
c) Une recomposition de l’offre défendable sur le long terme 23
15. L’innovation, moteur de la création de valeur 24
a) Produits repositionnés, reformulés ou originaux 24
b) Imitation et nouveau produit 24
c) Innovation radicale et relative25
d) Innovation portée par la technologie, le concept et le débouché 25
e) Innovation d’exploration et d’exploitation 25
f) Innovation par la transformation des activités en centres de profit 26
16. Conclusion 26
Analyse théorique

1. Définition de l’activité stratégique

Une activité stratégique consiste pour une entreprise en un ensemble de tâches qu’elle coordonne. Laréalisation de ces tâches permet d’offrir au client une somme de caractéristiques (produit ou service) ayant chacune ou en combinaison avec d’autres la faculté de satisfaire leurs attentes[1]. Le management stratégique est lui défini comme la mise en place de décisions et d’actions pour atteindre les objectifs d’une entreprise[2].
Henry Mintzberg intègre à sa définition les évolutions possibles de lastratégie[3]. Il associe la planification à la stratégie en raison des évolutions possibles de cette dernière, en fonction des événements et du temps. Il pense que la stratégie purement délibérée n’est pas toujours la meilleure et qu’une stratégie « émergente » peut avoir de meilleurs résultats. Il décompose ainsi la stratégie sous 4 principales formes : la stratégie est un plan, une forme, une...
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