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UNIVERSITE PARIS DAUPHINE
MAITRISE DES SCIENCES DE GESTION
Responsable du cours de contrôle de gestion : G. DAVID

|PARTIE 1 : COURS ET EXEMPLES |
|CHAPITRE I - Un processus en trois phases de contrôle de la délégation de couples ressources/résultats à des centres deresponsabilité |
| |I – Processus de contrôle organisationnel. |3h |
| |II – Le centre de responsabilité : pierre angulaire de la déclinaison de la | |
| |stratégie dans le modèle « traditionnel » de contrôle de gestion.| |
| |III – La gestion des processus et des activités | |

SUPPORT PEDAGOGIQUE AU COURS[1]

I – Processus de contrôle organisationnel.

Nous avons vu en introduction au cours, la typologie des modes de contrôle de R. N . Anthony. Il est possible deconstruire une matrice pédagogique à partir des trois processus de contrôle, mettant en évidence un avant, un pendant et un après :

| |Stratégie |Gestion |Tâches |
|Finaliser | | |Ordonnancement des tâches|
|Piloter |Exemple suivi des hypothèses | |Procédure de circulation des documents |
|Post évaluer |Réussite ou non | |Pointage de présence |
| |Contrôle stratégique |Contrôle de gestion|Contrôle d’exécution |

Finalisation

Dans le cadre de ses finalités (à quoi sert une entité ?), chaque responsable de centre de responsabilité négocie avec sa hiérarchie un contrat de gestion formalisant ses objectifs (souvent de nature économique mais pas seulement) et les moyens (ressources) de les atteindre. Cette logique contractuelle fonde la déclinaison de lastratégie en objectifs, plans d’action et chiffrage budgétaire à l’horizon annuel.

Pilotage

Disposant d’un couple ressources/résultats, le centre de responsabilité bénéficie d’une relative autonomie de pilotage. Dans cette optique, ce qui échappe au contrôle n'est plus « considéré comme une erreur, mais comme un facteur de l'autonomie, nécessaire à une gestion réellement décentralisée (...)C'est finalement reconnaître une latitude décisionnelle complète à chaque sous-ensemble »[2]. L’entité rend néanmoins compte de ses résultats à sa hiérarchie, sous la forme d’un reporting régulier. Le pilotage représente alors la capacité à guider l'organisation vers ses objectifs et à les ajuster en cas de dérives, ou lorsque ceux-ci deviennent inadaptés. Des actions correctives sont déclenchées,afin de faire en sorte d'atteindre la cible visée et ce suivi des résultats peut donner lieu à des reprévisions budgétaires.

Postévaluation

Dans la dernière phase du processus, les performances des centres de responsabilité sont mesurées. L’évaluation porte sur les résultats des produits ou encore sur ceux des activités. L’appréciation de la performance d'un centre de responsabilité seconfond généralement avec celle de son responsable[3]. L’évaluation consiste alors précisément à analyser la relation entre des effets réels et des effets désirés[4], sous trois angles possibles : l’efficacité, l’économie et l’efficience[5]. L'évaluation des performances peut ainsi être vue dans une première approche comme une réflexion portant sur l'identification des raisons d'une réussite, ou...
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