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23e Colloque annuel du Conseil canadien des PME et de l’entrepreneuriat, Trois-Rivières, 2006

PRATIQUES DE GRH POUR LE DÉVELOPPEMENT STRATÉGIQUE DES PME: UNE PERSPECTIVE DE CONFIGURATION Bruno Fabi, Ph.D. Louis Raymond, Ph.D. Richard Lacoursière, M.Sc. Institut de recherche sur les PME Université du Québec à Trois-Rivières (courriel: bruno.fabi@uqtr.ca)

Résumé La gestion des ressourceshumaines (GRH) apparaît de plus en plus comme un levier stratégique important pour les PME désireuses de s’adapter à un environnement caractérisé par une incertitude croissante. La présente étude a pour but de vérifier si l’on peut observer différentes configurations reliant les pratiques de GRH au contexte stratégique des PME. L’analyse de données d’enquête provenant de 176 PME manufacturièresrévèle que celles-ci développent certaines pratiques de GRH en fonction des stratégies qu’elles adoptent selon trois configurations, nommément les PME locales, les PME internationales, et les PME de classe mondiale. Des différences au niveau de la performance sociale, opérationnelle et financière de ces trois groupes sont aussi identifiées.

Introduction L’ouverture des marchés, l’intensification dela concurrence, l’essor technologique et les changements démographiques survenus au cours des dernières décennies ont contribué à modifier les conditions de réussite des entreprises, obligeant plusieurs d’entre elles à réviser leurs stratégies, leur structure et leurs façons de faire (Snow, Miles et Coleman, 1992; Tetenbaum, 1998). Dans un environnement aussi turbulent et incertain, les PMEdoivent miser de plus en plus sur le développement de nouveaux produits et de nouveaux marchés pour assurer leur croissance, ce qui les amène à établir d’importants réseaux de collaboration avec différents partenaires (Fariselli, Oughton, Picory et Sugden, 1999; Miles et Snow 1986). Tous ces changements obligent les PME à se pencher de plus en plus sur leur mode de gestion des ressources humaines(GRH) et à mettre en place des pratiques visant à attirer, mobiliser et fidéliser les employés sur lesquels reposent les compétences et les savoir-faire organisationnels. Les pratiques de GRH constituent aujourd’hui l’un des leviers stratégiques importants dont disposent les dirigeants pour faciliter l’atteinte de leurs objectifs et améliorer la performance de leur entreprise (Becker, Huselid, Pickuset Spratt, 1997). Même en contexte de PME, où la fonction GRH s’avère généralement moins développée que dans la grande entreprise (Fabi et Garand, 2005), le simple fait d’implanter ou d’améliorer certaines pratiques pourrait suffire à conférer un avantage vis-à-vis les concurrents (Huselid, Jackson et Schuler, 1997). Bien qu’elle ait reçu un support empirique tant en contexte de grandeentreprise (Delery et Doty, 1996) qu’en contexte de PME manufacturières (Lacoursière, Fabi, St-Pierre et Arcand, 2005), cette approche plutôt « universaliste » de la GRH a fait l’objet de nombreuses critiques. Plusieurs auteurs ont fait ressortir la nécessité d’adopter une approche plus sophistiquée de la GRH, en examinant par exemple l’alignement des pratiques avec la stratégie d’affaires (Miles et Snow,1984; Schuler et Jackson, 1987). Bon nombre de chercheurs en stratégie ont en outre suggéré l’existence de patterns ou de gestalts mettant en relation des variables caractérisant notamment la stratégie, la structure et les processus d’affaires de l’organisation (Miles et Snow, 1978;

23rd Annual Conference of the Canadian Council for Small Business & Entrepreneurship, Trois-Rivières, 2006

1 23e Colloque annuel du Conseil canadien des PME et de l’entrepreneuriat, Trois-Rivières, 2006

Miller, 1981; Porter et Siggelkow, 2004). Ces variables, si elles sont agencées de façon adéquate, devraient permettre à l’entreprise de réaliser ses stratégies d’affaires et d’atteindre la performance escomptée, soutiennent ces auteurs. D’où la double question de recherche évoquée dans cette...
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