Chapitre 2 : La coordination des plans et des actions

Selon WEITZMAN (1974) « Si un système utilisant les prix comme instrument de panification présentait des avantages fondamentaux nul doute que de nombreux organisations fonctionneraient avec ce mode de contrôle notamment parmi les entreprises multidivisionnelles soumises à la concurrence. Or il est très rare que le contrôle de l’allocation des ressources dans les entreprises (ou dans d’autres formes d’organisation) se fasse en attribuant des prix de transfert aux marchandises et en laissant libre cours à la maximisation du profit. ». Il dit que le système de prix de transfert n’est pas un système unique, il y a d’autres choses.
Comme en témoignent les propos de WEITZMAN les organisations font un usage des prix limité dans la coordination de leurs activités. En effet les organisations se substituent au marché lorsqu’elles sont capables d’offrir des mécanismes plus efficaces de coordination et capable de motiver les individus dans la réalisation des plans mis en œuvre. De ce fait il serait surprenant il serait surprenant de voir ces organisations s’appuyer fortement sur un système de prix en interne. Les gestionnaires préfèrent habituellement établir des stratégies générales qu’ils rendent opérationnelles en fixant des objectifs quantitatifs puis développe des plans spécifiques afin d’atteindre ces objectifs et enfin font e sorte que chaque individu qui compose l’organisation effectue le travail qui lui est assigné en utilisant toutes les ressources disponibles.

Dans ce cas des routines s’instaurent ainsi que des procédures et des méthodes administratives pour guider l’activité. On ne parle pas en terme de prix mais plutôt en terme de compétence qu’elles soient techniques, organisationnelles, individuelles, en terme de niveaux de performance quantitatifs, de plans de budget spécifiques, d’organisations détaillées du travail et d’ordonnancement des opérations. Même dans les systèmes de marché, on constate