Elaboration de processus

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Congrès 2008 de la CIPIQ-S

Concepts et mises en pratique de la démarche processus

L’approche par processus dans les services de santé: son potentiel, ses implications

Eduard Portella
Luxembourg, le 5 Juin 2008

Objectifs de la présentation

• Présenter le potentiel et les implications d’une approche par processus dans les services de santé.
– Connaître les raisons du développementde la gestion par processus – Connaître et comprendre l’importance des processus – Connaître les avantages et les implications de l’implantation de la gestion par processus au sein de l’hôpital. – Connaître les utilités et les différentes approches possibles dans les services de santé.

2

Pourquoi les processus sont-ils aujourd’hui à la mode?

1

La contribution de Hammer & Champy

2L’évolution des connaissances et sa traduction en unités organisationnelles

3

Le financement hospitalier par “case mix” (forfaitisation)

4

L’introduction de l’informatique dans les hôpitaux

5

L’importance croissante des politiques de qualité

3

La contribution de Hammer et Champy dans les années 90 a provoqué des bouleversements sans précédents au sein des organisations(1/2)

1



Hammer et Champy ont préconisé la nécessité d’abandonner les principes classiques de la gestion directive, établissant une nouvelle forme de gestion capable de réagir au changement inhérent aux entreprises. Les principes classiques ne fonctionnent pas, ceci du au fait de l’apparition de trois forces appelées les “3C”: – – – Clients Concurrence Changement



4

Lacontribution de Hammer et Champy dans les années 90 a provoqué des bouleversements sans précédents au sein des organisations (2/2)
• Les clients demandent et déterminent ce qu’ils veulent, leur pouvoir de négociation s’accentue. • La concurrence est plus intense, de nouveaux produits apparaissent plus rapidement et leurs stratégies sont chaque fois plus agressives.

1

Clients

ConcurrenceChangement

• Le rythme du changement est croissant et le cycle de vie des produits est de plus en plus court.

Le nouveau panorama exige d’établir de nouvelles manières de travailler qui permettent aux organisations de réimplanter de « zéro » leurs propres processus

“SE RENOUVELER OU MOURIR”
5

Le REENGINEERING…

1

• « … est une remise en cause fondamentale et une redéfinitionradicale des processus opérationnels pour obtenir des gains spectaculaires dans les performances critiques que constituent aujourd'hui les coûts, la qualité, le service et la rapidité ».
Fondamentale

• Lors d'un Reengineering, il est essentiel de commencer par déterminer ce qu'une entreprise doit faire avant de définir comment elle doit le faire. • Le Reengineering se veut réinvention del'entreprise, et non amélioration, renforcement ou modification de celle-ci.

Radicale

Spectaculaire

• Il vise à provoquer un gain significatif des performances et non pas à réaliser des améliorations additionnelles. • Terme très important car les dirigeants raisonnent souvent et se polarisent sur les postes, les tâches, les personnes, les structures mais pas sur les processus.

Processus

6 L’évolution des connaissances s’est toujours traduit en unités organisationnelles


2

Le modèle actuel de l’hôpital continue de se baser sur le modèle des années 30 où la hiérarchisation et la départementalisation étaient les caractéristiques intrinsèques aux hôpitaux. Les avancées médicales se sont toujours traduits en nouvelles unités organisationnelles.



Orientation Orientationclient client Processus A

Unités organisationnelles Continuité Continuité des soins des soins

Processus B Polyvalence Polyvalence des des ressources ressources
7

Multidiscipli Multidiscipli narité narité

Les nouveaux changements sociaux et politiques exigent un nouveau paradigme que la gestion par processus nous permet de gérer
Changements sociaux
Démographie et épidémiologie

2...
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