Elargissement.doc

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ELARGISSEMENT

Le livrable n° 1

La pérennité de la banque passe par le développement du nombre de ses clients.
La concurrence est très active et multiforme (nombre d’agences, offre Internet, guerre des prix). Elle nécessite une offensive commerciale nouvelle pour à la fois :
■ ouvrir plus de comptes ;
■ mieux les conserver ;
■ faire de nos clients les premiers prescripteurs de notrebanque ;
■ gagner des parts de marché.
L’amélioration du niveau de connaissance des clients constitue un élément essentiel :
■ dans la mise en œuvre d’une politique de fidélisation ;
■ dans la maîtrise des risques opérationnels.
Les outils de pilotage vont être adaptés à nos besoins :
■ afin d’analyser l’évolution de la base clientèle sous les angles quantitatifs et qualitatifs ;
■ pour mesurerles effets de cette évolution sur la croissance du PNB.
Nous avons à constituer ensemble notre plan d’action qui nous permettra de réaliser notre budget.

LE LIVRABLE N° 2 :
LE DIAGNOSTIC DÉTAILLÉ DE LA DGA (2.2.)

Au cours de l’année N-4, la direction de groupe d’agences a fait du développement de la base clientèle un enjeu majeur pour les quatre années suivantes. Elle s’est dotée pourcela d’un outil de suivi, décliné de niveau direction de groupe et direction d’agences, afin de piloter au plus près les performances de l’ensemble de ses unités.
Qualité de l’acte d’entrée en relation, corrélation entre connaissance du client et efficacité commerciale, maîtrise des indicateurs porteurs de risques opérationnels, prise en compte de l’évolution de l’environnement bancaire etréglementaire : ces quatre domaines constituent autant d’axes sur lesquels la direction portera un regard éclairé, afin de s’assurer que les actions entreprises génèrent une croissance équilibrée et durable.

Le livrable n° 2
Le nombre de comptes de la direction de groupe croît de +11,3 % entre les années N-4 et N, l’année N-1 permettant d’observer une accélération marquée (+3,1 %) de la tendance.
Cetteévolution trouve sa justification dans la combinaison de plusieurs facteurs :
■ le volume d’ouvertures de comptes croît régulièrement sur la période, la hausse s’établissant a 7,1% sur la seule année N, le taux de production de nouveaux comptes atteignant ainsi 8,4 % cette même année ;
■ parallèlement, le nombre de fermetures de comptes régresse chaque année, le taux de fermeture étant ramenéde plus de 8 % en année N-4 à 6,2 % en année N ;
■ le solde net des transferts est porté de 240 en année N-4 à 420 en année N.
Sur le plan quantitatif, la direction de groupe a su, par une volonté affichée, développer de manière importante sa base de comptes.
Une analyse approfondie de l’évolution et de la structure de ses différentes composantes entre N-4 et N permet de porter un regardqualitatif quant aux voies retenues pour y parvenir, d’en apprécier les effets d’ores et déjà identifiés ou prévisibles à terme :
■ le développement de la base de comptes s’est, de toute évidence, effectué à partir d’un plan de marche défini dès l’année N-4 et structuré de manière à actionner l’ensemble des leviers ;
■ la croissance du nombre de comptes est d’autant plus porteuse que la direction degroupe a simultanément intégré dans sa stratégie le pilotage et la maîtrise des foyers latents de risques : orientation claire en matière de fermetures de comptes à solde nul, réduction du nombre de comptes inactifs, en valeur absolue et en valeur relative. Cette dernière action a été entreprise tant par une action commerciale de réactivation des comptes que par leur clôture.
Le coût d’acquisitiond’un nouveau client étant tel, la gestion de l’attrition a constitué un fil rouge sur l’ensemble de la période. Plusieurs observations ou interprétations peuvent être formulées à ce titre :
■ le ralentissement du nombre de transferts perdants traduit une amélioration du niveau de satisfaction de la clientèle ;
■ par la forte amélioration des taux de détention, la direction de groupe sait...
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