Electrolux

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  • Publié le : 26 novembre 2010
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1. En quoi les problèmes d’Electrolux relèvent de la stratégie ?

La stratégie vise à définir les objectifs d’une entreprise et à prévoir les ressources nécessaires à leur mise en œuvre, grâce à l’analyse de son environnement et de ses compétences. Hans Straberg établit ici un diagnostic des forces et faiblesses de son entreprise et il essaie de trouver les solutions pour qu’elle puisse seconcentrer majoritairement sur des avantages compétitifs par rapport à ses concurrents et qu’elle puisse optimiser ses investissements. C’est pourquoi nous nous accordons pour dire que les problèmes d’Electrolux relèvent bien de la stratégie d’entreprise.

Dans un premier temps, Hans Straberg remarque que la rentabilité n’est pas homogène à l’intérieur du groupe. Il va en déduire que desrestructurations sont nécessaires pour améliorer la performance des activités les moins rentables. Il se rend aussi compte que l’une des priorités majeures de l’entreprise est de redevenir l’un des trois premiers fournisseurs de tous les principaux distributeurs pour être perçu comme une marque leader par les consommateurs.

Nous pensons qu’il existe deux problèmes majeurs chez Electrolux, relevant de lastratégie d’entreprise. Ces problèmes se transforment en nouveau objectifs à atteindre pour l’entreprise.

Le premier réside dans le fait que la performance globale du groupe est trop faible par rapport aux investissements, ce qui peut se traduire en objectif par l’amélioration de la performance globale du groupe grâce à la réduction des couts et à la restructuration.

Le second problème obligel’entreprise à repenser sa stratégie pour redevenir leader, notamment en intensifiant les efforts de développement de produits et de construction des marques au travers d’une meilleure compréhension des consommateurs.

Ces problèmes ou nouveaux objectifs stratégiques vont donc affecter la stratégie générale de l’entreprise. Il va s’agir pour Hans Straberg de renforcer l’image d’expertise de lamarque et d’éventuellement repenser son positionnement, le tout en essayant de bénéficier de marges importantes pour réduire ses couts.

2. Quels sont les niveaux de stratégie que vous pouvez identifier chez Electrolux :

On peut identifier trois niveaux de stratégie au sein du groupe :

A. La stratégie d’entreprise ou stratégie corporate:
Elle concerne aussi les périmètres del’organisation dans sa globalité et la diversité de l’offre et la manière dont elle ajoute de la valeur à ses différentes activités:
• L’expansion a commencé dès le milieu des années 1930 en implantant des sites de production en Allemagne, en France, au Royaume Uni, en Australie et aux Etats-Unis et s’est poursuivie à partir des années 1990 en Europe de l’Est, en Asie et en Amérique du sud.
• Ladiversité de l’offre de produits : outils pour l’industrie du bâtiment et produits électroménagers.

B. La stratégie par domaine d’activité stratégique :
Cela permet d’identifier comment les domaines d’activité stratégiques constituent un avantage concurrentiel et qui procurent de meilleurs services à la collectivité.
La création de la valeur dont les piliers sont : la simplicité, l’efficience etla profitabilité nécessite la réduction des coûts qui ne contribuent pas à la création de la valeur.
On peut définir deux domaines d’activités au sein de Electrolux :
Les produits grand public qui représentent 85% de ses DAS et les produits professionnels qui représentent 15%.
Le groupe a procédé à la cession des équipements «  en plein air » ne créant pas de valeur.

On peut estimer que cetype de stratégie découlera par exemple d’une bonne analyse de la matrice du Boston Consulting Group et par conséquent du portefeuille d’activités de l’entreprise avec notamment une bonne identification des produits poids morts et des produits dilemmes.

C. La stratégie opérationnelle :
Elle permet de déterminer comment les différentes composantes de l’organisation (ressources, processus,...
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