Entreprise

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  • Publié le : 13 décembre 2010
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Réponse à la Q1) Trois aspects méritent d’être distingués : le salaire de base, les primes individuelles et les primes collectives. Concernant le salaire de base L’analyse des forfaits moyens bruts et des primes d’ancienneté (tableau 2) montre que les salariés sont mieux lotis chez A que chez B, et surtout que chez C. A priori, l’attribution de salaires élevés correspond à la volonté d’impliqueret de fidéliser le personnel. Ce que tend à confirmer le tableau 3 révélant que le supplément de salaire accordé par A aux employés est d’autant plus fort qu’il concerne des coefficients élevés de la fonction. L’enseigne A cherche visiblement à récompenser les employés qui progressent, et donc qui restent au moins quelques années dans l’organisation. Ce même souci ne transparaît pas dans les deuxautres cas. Concernant les primes individuelles Les chefs de rayon gèrent des rayons qui correspondent à des centres de profit autonomes. L’existence de nombreux indicateurs technico-économiques à l’échelle du rayon rend aisé la fixation d’objectifs quantitatifs. Cette rémunération individualisée, qui est « techniquement » possible, paraît souhaitable dans la mesure où le travail des chefs derayon est essentiellement individuel (il ne requiert pas vraiment de communication-coordination-collaboration avec ses pairs du magasin) et que les effets de son action peuvent s’apprécier à court terme. Le même raisonnement peut être mené à l’égard des chefs de secteur qui sont responsables d’un ensemble cohérent de rayons. Il suffit d’agréger les résultats des indicateurs des rayons concernés pourapprécier la performance d’un chef de secteur. Dans l’enseigne A, les employés au coefficient 160 bénéficient également d’une rémunération individualisée. C’est une façon de continuer à motiver durablement les employés parvenus en bout de filière qui, pour des questions de choix personnels, de compétences ou d’opportunités, ne progresseraient pas dans la ligne hiérarchique. Ce qui tend à montrerque cette fonction est considérée dans l’entreprise A comme un métier à part entière pouvant être exercé durablement par un individu, puisque celui-ci bénéficie continuellement d’un attrait pécuniaire. En fait, le supplément croissant de salaire par rapport au minimum sectoriel accordé à chaque passage de coefficient et le système de rémunération individualisée des employés au coefficient 160relèvent bel et bien d’une même logique, celle de la recherche de l’implication et de la fidélisation des employés. Concernant les primes collectives Le système est réduit au minimum légal dans les enseignes B et C, à savoir à la participation financière annuelle. Par contre, des arguments financiers de poids sont développés chez A pour fidéliser l’ensemble des salariés. L’enseigne A joue en particuliersur les primes d’intéressement trimestrielles versées à l’ensemble des salariés en CDI. Si depuis 1994 elles sont calculées en fonction non seulement du compte d’exploitation de l’établissement mais également de l’entreprise c’est pour ne pas pénaliser les salariés appartenant à un magasin subissant un contexte local difficile. Ce qui traduit bien l’idée d’intégration du personnel à l’enseigne, etpas seulement à l’établissement. Le fait que la répartition de la prime soit positivement corrélée à l’ancienneté témoigne là encore du souci de fidélisation. Il faut nuancer l’impact de l’actionnariat sur les motivations des salariés. Ces derniers ne siègent pas au conseil d’administration. Ils n’ont aucun pouvoir décisionnel. En outre, le montant de l’action dépend d’un ensemble de paramètres(concurrence, conjoncture économique, mouvements boursiers…) que ne maîtrisent pas les salariés. Autrement dit, le lien entre les efforts fournis par un salarié et le niveau de l’action en bourse est inexistant. Alors, attention aux leurres et aux discours humanistes ! Certes, globalement le système de rémunération est objectivement plus attrayant chez A que chez B et C. Mais ce qui importe...
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