Etude de cas electrolux

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  • Publié le : 1 décembre 2010
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Etude de cas Electrolux


1. Les problèmes stratégiques

Définition : « La stratégie consiste à déterminer les objectifs et les buts fondamentaux à long terme d’une organisation puis à choisir les modes d’action et d’allocation des ressources qui permettront d’atteindre ces buts et objectifs ». (A.D.Chandler).

Un problème stratégique quant à lui est un problème non-structuré,à construire, qui ne s’impose pas nécessairement à l’évidence. Il concerne l’avenir avec son lot d’incertitudes et de risques. Les décisions prises sont difficilement réversibles. Il est également lié à l’historique de l’entreprise et engage des ressources sur le long terme.

Electrolux doit faire face à plusieurs problèmes stratégiques comme :

* Des orientations à long terme 

Depuisles années 1930, l’entreprise a commencé à se développer et à s’implanter dans d’autres pays hors Suède (en Allemagne, en France, au Royaume Uni aux Etats Unis) – elle a donc commencé à s’internationaliser. Puis, en 1970, Electrolux a réalisé 59 acquisitions et 10 ans plus tard elle a pris de contrôle de Zanussi, White Consolidated Products et de Ganges. Toutes ces actions peuvent se traduire parune orientation à long terme. Electrolux souhaite garder son leadership dans le domaine de l’électroménager en répondant aux besoins du consommateur grâce à l’innovation, tout en maitrisant ses ressources et en conservant l’image de la marque, selon Hans Sträberg, PDG de la société.

* La définition de son périmètre d’activité

Dans les années 1990, le Président Leif Johanson a commencéla cession de la plupart des activités industrielles qui n’avaient pas de synergies avec l’électroménager. Ainsi, seul le cœur de métier a été conservé.

* Une concurrence forte, d’où la nécessité d’obtenir un avantage concurrentiel

Electrolux essaie d’obtenir cet avantage concurrentiel par plusieurs biais : en diminuant les coûts de production, en comprenant les clients et leurs besoins eten développant les produits dont l’innovation est la clé. La politique des coûts pratiquée par l’entreprise est axée sur une création optimale de valeur grâce à la réduction voire l’élimination des coûts superflus (élargissement des partenariats avec les fournisseurs qui a provoqué une réduction des coûts d’achat de matières premières ou composants, développement des achats dans les pays à bascoûts, etc.). Ainsi, Electrolux a gardé ses gammes les plus rentables (cœur de métier), a externalisé sa production de climatiseurs des Etats-Unis vers la Chine, déplacé son usine de réfrigérateurs des Etats-Unis vers le Mexique –afin d’alimenter également toute l’Amérique du Nord- et cédé quelques activités non rentables.

* La stratégie est construite à partir des ressources et compétencesA cet effet, Electrolux envisage de construire une base de talents « toujours forte, positive et enthousiaste ». Ces ressources (financières, humaines, physiques, etc.) doivent être allouées efficacement. Pour cela, Electrolux a été divisé en 7 secteurs pour un total de 28 lignes de produits. On a fait la distinction entre les produits grand public et les produits professionnels, et dans chaquecatégorie une distinction a été opérée entre les produits d’intérieur et produits de plein air.

* Répondre aux attentes des parties prenantes à l’activité, à savoir :
* les fournisseurs (prix et volume d'achat, continuité, retombées technologiques, partenariat)
* les clients (qualité et absence de défaut des produits, coût et délai de livraison des produits, qualité de service,relation de confiance et partenariat)
* les dirigeants (gouvernance, culture d'entreprise, ventes à l'exportation, risque juridique, risque de réputation, stratégie (court et moyen terme), responsabilité civile, risque de perte de compétence, performance, rémunération, lien de subordination)
* les employés (rémunération, sécurité de l'emploi, intérêt du travail, conditions de travail,...
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