Etude de cas, electrolux

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  • Publié le : 7 octobre 2010
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Electrolux, est un groupe Suédois spécialisé dans la production de produits électroménagers. Jusqu’en 2005, l’entreprise employait 70 000 personnes dans 150 pays, et était leader de son marché avec un chiffre d’affaires de 129 milliards couronnes suédoises (environ 14 milliards d’euros). Son principal concurrent Whirpool, en rachetant le groupe Maytag qui représentait 70% des parts de marchéaux Etats-Unis, a pris sa place de leader dans ce domaine. Suite à la cession de son activité de plein air, Electrolux aurait un chiffre d’affaires de 100 milliards de couronnes suédoises (un peu moins de 11 milliards d’euros) avec 57 000 employés.

I. Expliquez en quoi les problèmes d’Electrolux relèvent de la stratégie. Trouvez des exemples de chacun des éléments du modèle VIP (Valeur,Imitation, Périmètre).
Electrolux a cédé sa place de leader mondial d’électroménager à Whirlpool. Elle se doit d’élaborer une stratégie basée sur des avantages concurrentiels. Cette stratégie axée sur le long terme implique des actifs structurels, mais aussi la révision des lignes directrices de la firme Suédoise. Ces enjeux, principalement centrés sur le périmètre de l’entreprise, engendrentinéluctablement certains problèmes.
Dans un premier temps, Electrolux semble revoir son positionnement en réduisant son périmètre d’activité en cédant Husqvarna, la division de produits de plein air. Le but étant de se concentrer uniquement sur l’électroménager.
Electrolux étend son périmètre à l’électroménager professionnel et domestique, haut et moyen de gamme. En réduisant les coûts de production àtravers la main d’œuvre et en conservant l’activité haut de gamme, l’entreprise bénéficiera de marges élevées et d’une image de marque forte. Ces deux éléments permettront d’obtenir de forts avantages concurrentiels.
A cela s’ajoute la répartition géographique de part la délocalisation, engendrant ainsi des volumes d’achats important et une omniprésence facilitant la logistique.
La fermeture desusines des pays d’Europe Occidental au profit de celles d’Europe Oriental et d’Asie, ainsi que la relocalisation de l’usine américaine à Juarez au Mexique, mettent en évidence la volonté de réduire les coûts de main d’œuvre. Cette politique de délocalisation semble être en total contradiction avec la stratégie de l’entreprise portée sur un label de qualité : d’une part ces réductions de coûts deproduction affectent l’image de qualité du produit, d’autre part la fermeture des usines provoque une impopularité de l’entreprise au sein des pays concernés.

II. Quels niveaux de stratégie pouvez vous identifiez chez Electrolux ?
La stratégie d’une organisation intervient sur 3 niveaux de stratégie bien distincts :
- La stratégie d’entreprise -corporate-, qui concerne l’objectif et le champd’action de l’entreprise. Elle se manifeste ici sous la volonté du groupe Electrolux de devenir un grand groupe mondial, reprendre sa place de numéro un dans son secteur, l’électroménager, en renforçant son image de marque et sa présence sur le marché international.
- La stratégie par domaine d’activité, qui a pour but d’identifier les points forts de chaque domaine d’activités stratégiques(Strategic Business Unit). Electrolux se divise en deux domaines d’activité, les produits électroménagers domestiques et professionnels. Autrefois, on pouvait trouver les produits à utilisation en plein air (tronçonneuses, tondeuses à gazon) et les outils pour l’industrie du bâtiment. De plus, ces catégories peuvent être sub-divisées en sous-catégories, comme par exemple l’entretien des sols.
- Lesstratégies opérationnelles évaluent le positionnement de l’entreprise, déterminent les risques et les opportunités, les axes de développement, et préparent leur mise en œuvre. Pour Electrolux, il est important de réduire ses coûts de production, car cela lui permettrait de dégager plus de marge pour travailler sur le développement de nouveaux produits, le marketing et la création d’une image de...
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