Etude de cas lean management domotica

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Rapport DOMOTICA |
Application du LEAM MANAGEMENT |
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Après analyse de la cartographie de l’entreprise, mise en évidence des MUDA et proposition d’un plan d’action. |
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Eric LE GUILLOUX |
Cyriac ANGIBAUDFlorian ROCARD |
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QLIO 2009-2010

Projet Domotica

Introduction :
Dans le but d’améliorer une meilleure réactivité face à la demande du client pour une meilleuresatisfaction et une réduction des dépenses, l’entreprise a décidé de mettre en place un projet Lean. C’est pour cela que notre service réception fournisseur va effectuer différentes étapes afin de réaliser les objectifs de ce projet. Nous allons tout d’abord faire un diagnostic puis faire une analyse et enfin établir un plan d’action.

SOMMAIRE

1) Diagnostic

2) Analyse

3) Pland’action

4) Annexes

1) Diagnostic
a) Fiche d’identité de l’entreprise
Raison sociale : Domotica
Forme juridique : Société familiale
Secteur d’activité : Gestion, Administration et Exploitation de cliniques chirurgicales
Marché : International
Produits : Robots, Mixeurs, Centrifugeuses
Taille : - 650 personnes
- 100 modèles différents
- 300 variantes
-Chiffre d’affaires : 100 M€

b) Projet lean
L’entreprise souhaite mettre en place un projet lean dont voici ses principaux objectifs :
* Développer davantage de nouveaux produits dans un délai court.
* Viser le haut de gamme et réaliser des produits d’une qualité irréprochable.
* Être réactif aux demandes du marché et bien livrer tous les clients.
Pour cela, nous allons faire undiagnostic de notre secteur : la réception fournisseur

Voici la cartographie du processus :
Fournis-
seur
REC11
Transport
Déch.

Contrôle
REC5

Déro-
gation
REC2
Retou-
ches
Retours
REC3

Transfert
REC8
Rangement
magasin
annexe
REC4
Rangement
matières
REC7
Rangement
magasin
pièces
REC9
Magasin
matières
MAG1a
Magasin
pièces
MAG2

3%
2%
1%
2%
10%
2%
2%
40%50%
94%

On a par la suite définit la durée du processus :

On peut voir que la durée du processus peut variée en fonction du contrôle à la réception. En effet, si il s’avère qu’il y a un problème, le processus dure 7 jours de plus que si il n’y en avait pas, soit 3 fois plus de temps.

On a effectué quelques calculs afin de les comparer aux valeurs de Benchmark qui sont la moyenne desvaleurs des concurrents.

| MMA1 Durée d'écoulement | MMA2 taux de service | MMA3 Dépréciation |
Magasin matières | 60j. | 98% | 2% |
* Durée d’écoulement :

Durée d’écoulement = Quantité en stock = 1500 t => 60 jours

Sorties moyenne/ jour [5000 t/ 200 j]

* Dépréciation :Dépréciation = Quantités perdues par an = 40 palettes => 2%

Stock moyen 2000 palettes

Pour les valeurs Benchmark, la durée d’écoulement est de 25 jours, le taux de service est de 99% et la dépréciation est de 0%.

| Efficience ressources | Efficience processus |
Réception REC1 | 59% | 13% |
* Efficience ressources :Efficience ressource = Qté réalisé * Temps main d’œuvre = 2500 * 3 => 59%

Effectif * Horaires de travail 16 * 800
* Efficience processus :

Efficience processus = Temps opératoire total sur le produit = 3h => 13%

Délai processus 3j * 8h

Pour les valeurs Benchmark, l’efficience ressources est de80%.

| Délai |
Réception REC2 | 3j. |

Pour le délais, la valeur Benchmark est de 1 jour.

Nous pouvons voir à travers ces résultats que l’entreprise à beaucoup de choses à améliorer pour faire mieux que ses concurrents.

Ces mauvais résultats peuvent s’expliquer par la présence de MUDA au sein de notre processus.
Quelles...
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